Young Song's Blog – 송영길의 생각하기

편안하게 적어보는 블로그 (2016/4 ~)

Archive for the ‘낙서장’ Category

뒤바뀐 실리콘밸리와 청와대

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미국 실리콘밸리에서 어떡하든지 둥지를 트고, 이곳 VC들로부터 투자받고, 유명 회사들 사람들과 네트워킹하는 그런 날을 꿈꾸고 도전하는 한국의 스타트업 창업자들의 수가 줄지않고 있다. 지난 7년동안 특별히 앤젤투자를 한국과 미국에서 하면서, 피부로 느끼는 한국의 도전자들은 단지 숫자만 늘었을뿐만 아니라, 여기저기서 듣고 배워서 알고 있는 정보력과 말귀를 금방 알아듣는 수준 또한 비약적으로 발전했다. 하지만, 지난 3년전부터 나는 가능하면 다음과 같이 이야기해주고 있다.

“오지마. 요즘 실리콘밸리는 당신이 와서 사업을 하기에 가장 안좋은 것들로 가득차있어. 한국에서 제대로 하고, 아니면 다른 신흥시장에 관심을 가져봐. 그리고, 정부 프로그램 덕분에 공짜로 올수 있어도 오지말아라”

나는 지난 20년 동안 이곳에서 살면서, 지금처럼 실리콘밸리가 탐욕과 고비용, 저생산성, 그리고 인력란에 시달리는 최악의 시기를 본적이 없다. 거기다, 미국의 정치와 분위기는 이민자에게는 그 어떤때보다 최악이다.

리더십 그룹은 탐욕으로 가득찬 이야기가 하루가 멀다하고 쏟아진다. 비단 상장된 큰 기업의 CEO들의 보수(compensation)를 탓하는게 아니다.  많이 가졌어도 상대적으로 더 빨리, 더 많이 벌고 싶어하는 멘탈의 붕괴는 혁신을 이끄는 젊은 리더들, 공학도들에게까지 파고들었다. 최근의 무인자동차 관련한 구글 Waymo 와 Uber사간의 소송건은 탐욕이 낳은 도덕성이 결여된 엔지니어들의 단면을 보여준다. (핵심엔지니어가 구글을 그만두고 2016년초에 자율주행 트럭 Otto사를 창업. 불과 8개월만에 $680M (8천억원)에 우버에 매각. 하지만, 현재 소송진행을 보면, 창업자가 구글 재직시 10GB에 해당하는 14,000 여개의 문서들과 각종 센서디자인을 훔쳐서 바로 창업했고… 그렇지않고서야 40명이 몇달만에 뚝닥 자율트럭 데모를 할수가…  이제 단순 손해배상 소송외에도 창업자는 형사범죄자로 취급되어 감옥에 십년이상 살수도 있는 지경으로 발전).

고비용과 인력란은 어떠한가?  이곳의 유명기업들은 한국의 대기업처럼 높은 연봉과 훌륭한 복지시스템, 좋은 사무실 인프라 등으로 사람들을 붙잡아두고 있어서, 과거처럼 지루한 업무, 어정쩡한 연봉, 불확실한 미래등을 핑계로 스타트업으로 뛰쳐나오는 그런 동기유발을 만들기가 어렵다. 그들의 주가는 수년동안 하늘로 솟구치고 있기때문에, 어지간한 큰 VC펀딩을 받아서, 고액연봉과 엄청난 시설, 환경, 혜택, 스톡을 주지않는한 고급인력을 빼내서 창업하기란 불가능하다. 빈익빈 부익부로 그 갭은 늘어나고, 이제 실리콘밸리의 사람들은 이러한 시스템에 길들어지거나, 아니면 상대적 박탈감에 불안한 탐욕심이 커져가는 형태이다.

저생산성… Facebook, Google, Apple, Amazon 및 차세대 후발 (Tesla, Netflix, Uber, Airbnb…) 들이 이끄는 환상적인 근무환경과 직장 브랜드 자부심의 프레임속에서 그들과 경쟁하기 위해서 가난한 스타트업들은 더 많은것을 양보해야만 한다. 일부 A급 선수들이 똘똘뭉쳐서 크게 무언가를 해보기위해 젊은사람들을 잘 모으고 운영하는 스타트업도 있지만, 대부분의 가난한 스타트업은 B급의 인력을 갖고, 느슨한 근무환경과 웬만해서는 해고하기보다는 모셔가며(?) 운영을 해야 하는 인력란으로 인해, 더 빨라야할 스타트업의 속도나 생산성을 찾아보기가 어렵다.

이 모든 것은 ‘사람 (인재)’으로만 해결되는 것인데, 그런 열정과 실력을 가진 사람을 모을수 있는게 리더의 능력이고, 이지역의 VC 펀드 자금은 윤활유가 되어, 이를 더 가속화시킬수 있기때문에, 실리콘밸리는 이렇게 리더 – 인재 – 돈 이 성공 스타트업의 기본 시작점이다.

물론, 그러지 않고서도 버티거나 성공한 스타트업도 주변에 은근히 많다. 하지만 그들은 최소 2010년전에 이미 시작해서 지금같은 시기가 오기전에 기술을 완성하고 시장을 확보했기때문에 버틸수 있는것이다. 이들을 벤치마킹해서 적용하고자 여기 저기 귀동냥을 하고 면담을 하여도 도움이 크게 안될것이다.

그런데, 이러한 실리콘밸리를 성공 운영 방식이 전혀 엉뚱한 곳에서 화려하게 전개되어지고 있다. 바로 한국의 새정부이다. 리더에 대한 믿음과 진정성이 느껴지니, 곳곳의 인재가 모여들고, 공정한 인사와 적정한 리더십 그룹을 구축하고 있으며 (마치 스타트업 창업자의 팀빌딩 과정), 이에 대한 팬덤 (애플, 구글, 페이스북 모두 팬덤이 중요한 역할을 하고 있다) 문화 또한 기반이 더 확대되어지고 있다. 물론, 이제 2주일이 지났을뿐이다. 하지만, 여기서 배울점이 이곳 실리콘밸리에서 배울것보다 많다. (기술을 이야기하는것이 아니라, 리더십, 경영에 국한해서 말하는경우). 문제는 다음 요소인 ‘자본’ 즉 ,이제 돈이 받쳐줘야 한다.  실리콘밸리 기업은 가장 큰 미국시장을 기반으로 전세계를 마케팅한다. 대만과 중국기업은 중국이라는 미국보다 더 큰 시장을 든든한 뒷배로 삼고있다. 이스라엘 벤쳐는 전세계 유대인의 자본력과 미국 기업의 성장을 레베리지하고 있다. 독일과 일본은 첨단 기술력으로, 프랑스는 브랜드와 디자인으로…. 그렇다면 한국은 무엇인가. 사실 우리에게도 ‘한칼’ 잠재력이 있다. 그것은 궁극적으로 남북한이 힘을 합칠 때이다. 북한의 노동력은 그 어떤 나라보다도 경제적이며 (개성공단에서는 월 $80~100불을 지불했다) , 북한의 자원과 시장 또한 저성장 한국에 모멘텀을 줄수 있다. 하지만, 이부분은 쉽지 않은 정치적, 외교적 문제에 있음을 잘 알고 있다. 하지만, 새정부의 의지와 국제적 정세를 보건대 이전에 전혀 기대하지 않았던 일들이 생길수도 있음을 가정해야 하고, 이것을 주도해서 일본이나 중국에 뺐기지 않기를 바란다.

스타트업은 깨끗한 리더십의 경영으로 글로벌 시장을 임해야 한다. 작금의 미국과 그 중심 실리콘밸리에서는 배워서는 안될 이상한 일들이 자꾸 보여진다. 지난 글로벌 경제의 불안정속에서 독야청청 승승장구하며 잘나갔던 만큼 어느정도의 조정이 필요한 시기가 닥쳐올것 같다. 이러한 시기에 이곳에서 복잡하게 수읽고 버티기보다는 신나는 분위기가 조성되어지는 한국에서 그리고, 성장중인 동남아시아 시장과 아프리카 시장에 더 힘쓰는 향후 3년이 필요하지 않을까 싶다. #가까운곳에_정답이_있을수있다.

Written by Young Song (송영길)

May 21, 2017 at 12:33 am

실리콘밸리에서 창업하려는 한국인들에게

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이제 다음달이면 이곳 실리콘밸리에 온지 20년이 된다. 두살박이 딸 그리고 아내 그리고 주머니속 이천불로 시작한 이곳의 직장생활, 창업, 그리고 투자자의 삶을 돌이켜보면서 아마도 이곳에 와 창업을 하는 누구나가 겪을 고민들중 몇가지를 시리즈로 연재해 공유하고자 한다.

실패한 경험에서 듣는 조언보다는 꼭 성공한 사람을 어렵더라도 찾아서 그들의 성공 비결을 직접 들어라.

자신의 처한 상황과 배경 또는 분야, 나이, 학력, 뭐가 되든 비슷하거나 나도 힘을 얻을 수 있는 성공 경험자의 이야기가 백번의 실패 사례와 경고를 듣는것보다 낫다. 당신은 실패를 피하기 위해서 창업하는 것이 아니라 성공하기 위해서 시작한것 아닌가. 그렇다면, 보고 배우고 흉내낼수 있는 벤치마킹 대상자를 잘 선정하고 꼭 매달려서 그들의 습관, 사고, 자세, 인맥, 하다못해 그가 몇시에 자고 일어나며, 하루에 처리하는 메일과 일의 강도, 출장 빈도수라도 알아내서 자신의 게으름과 부족함을 깨닫기라도 한다면, 성공을 향한 길이 만만하지 않다는 점, 그래서 좀더 냉철하고 진지할 수 있다. 문제는 나의 처지와 어느정도 맞으면서 성공한 사람을 찾기가 어렵다는 점이다. 나역시, 1997년에 미국에 왔을때엔 온통 이래서 안되더라고, 저러면 망해 하는 실패담만 찾을 수 있었고, 유일하게 성공의 경험은 그 유명하신 텔레비디오 황규빈회장님을 가까이 한번 뵌적 이었는데, 솔직히 연배차이도 크고, 처한 지금의 IT 환경이 다르고, 그분처럼 미국에서 자라지 않았기때문에, 시간이 지나니 머리속에 새겨진 것이 하나도 남지 않았다. 요즈음은 많이 다른것 같다. 나이별, 업종별, 학력별, 여러가지 면에서 다양한 성공한 사람들이 미국 요소 요소에 많다. 문제는 다들 왕대박 신문에 나왔던 그분 들을 찾는다는 것이고 (그들은 미국에서 공부를 하고 자란 한인2세일수도 있고, 엄청난 천재일수도 있고..), 좀더 치밀하게 조사하고, 숨겨진 성공경험자 (그것은 꼭 돈으로만 판정할것이 아니지 않는가. 핵심 창업 멤버일수도, 초기 투자자였을수도)을 찾는 노력을 안한다는 것. 그리고, 어렵게 소개받아 만남을 가져도, 막상 물어보고 배우고 할만한 자신만의 고민의 축적과 질문들이 없는 상태에서 그냥 서둘러 만남을 가진다는 것이다. 상대방의 질문을 들어보면, 그 수준과 절박함을 바로 알수 있다. 도움의 손길은 언제나 벼랑끝에 서있는 절박하고 진지한 창업가에게만 가게 된다.

오래된 경험은 골라서 듣고 채택하라.  

위에서 말한 성공 비결을 들을때, 그분의 성공이 이미 10년도 훌쩍 지나간것이라면 조금 조심할 필요가 있다. 실리콘밸리가 아니더라도 IT 기술은 너무도 혁신적으로 바뀌기때문에, 10년전 성공 경험에 있어서 많은 부분은 이미 적용되기가 어렵거나 무의미한 것으로 변했을 가능성이 높다. 따라서, 그들로부터는 기술, 제품, 유통전략 보다는 ‘사람’에 대한 것에 집중해서 배우는것이 낫다. 어떻게 사람을 뽑고, 짜르고, 유지하고, 배려하고, 투자자, 이사회와의 관계, 법률, 회계, 조직운영, 정부관계, 해외 지사망 구축 등등 시간이 흘러도 변하지 않는 그런 회사의 성장통에 관하여 어떻게 했는지, 그리고, 리더십 및 창업가가 추구해야 하는 본질, 철학 등에 대해서 좀 더 시간을 두고 집중하여야 할것이다.한편의 드라마같은 흘러간 성공이야기를 한창 듣다보면 시간은 금방 흘러가고만다. 지난 20년동안 내가 겪어보고 깨달은 수많은 값진 경험들중 후배 창업가에게 도움이 될게 얼마나 될까 생각해보면 적어도 반은 무의미한것 같다. 이미 사라진 그때만의 환경도 그렇고, 사람도, 제품도, 법도 많이 바뀌었다. 내가 창업을 계속 하고, 기업을 경영하는 이유중 하나는 계속 그 변화를 몸소 겪어야 플레잉코치로서 도움이 될것이고, 그릇된 ‘왕년에 내가 말야’ 하는 고리타분한 사람이 안되기 위함이다.

한국돈을 갖고와서 미국에서 사업할 생각은 하지 말라.  

물론, 초기에 자리잡는 자금조차 갖고 오지 말라는것이 아니다. 내 요지는 이 사업이 살아남을것이냐 아닐것이냐 하는 판단을 이곳 현장에서 받아야 한다는 것이다. 시장의 판단보다 자신의 고집으로 한국에서 자신의 개인자금 또는 회사 (본사가 한국인 경우)자금을 갖고 계속 연명하면서 성공한 사례를 나는 거의 보지 못했다. 이것이 대부분의 지사를 개설하고 돈만 까먹는 대기업, 중소기업의 미국진출의 역사였다. 최소한의 시작자금을 융통하는것까지는 수단과 방법을 가리지 않고 셋팅을 해야할것이다. 하지만, 이후는 시장의 반응에 따라, 투자자들이 있다면 성공할 수 있을것이고, 투자자들이 냉담하고 아무도 투자하지 않는다면, 실패할 가능성이 높다는 것이다. 한국에서 계속 돈을 끌어다가 그 시간을 끌기만 하면 더 손해만 클 뿐이다. 물론, 꼭 투자를 받아야만 성공한다는 것은 아니다. 대신 수익을 내면 되는것이다. 스스로 살아나갈수 있도록 수입(매출)을 만들고, 지출을 줄여서 시간을 벌고, 제품을 완성하거나 , 팔거나 하면 된다. 말이 그렇지 쉽지 않다는것 모두가 다 인정한다. 미국의 실리콘밸리에서는 좀비처럼 무언가에 기대어 연명하면서 사는 기업이 거의 없다. 그러기에는 인건비, 임대료, 생홯비등이 너무도 높다. 한국처럼 월급 안가져가면서 선배회사 용역을 하청받거나 연구프로젝트참여해서 연명하는 그런 기업은 없다. 돈이 떨어지는 순간 사람들은 바로 흩어질것이고, 피봇팅으로 살아나지 못한다면 깨끗이 털고, 월급쟁이가 다시 되던가, 좀 쉬던가해야 할것이다. 섣불리 무리하다가 파산하거나 세금때문에 고발당하고 그래서는 안될것이다. 지금도 많은 한국의 미국지사들이 본사의 송금으로 근근히 살고 있는것을 보게 된다. 한국에서 먹혀서 번 수익은 한국에 놔두고, 미국에서 먹히는 수익모델을 찾아내서, 이에 대해투자자를 찾아 투자를 받거나, 아니면 서서히 매출을 증대하면서 지금 이렇게 버티고 하는것이 의미있는 것이라는것을 증명받아야 한다. 설마 미국에서의 가족과 아이들의 삶을 위해서 창업을 유지하는 것은 아닌지 진지한 고민을 해야할것이다.

다음편에서는 ‘성장이냐 수익이냐’에서 갈등하게 될 창업자 그리고 그 뒤에 서있는 투자자들과의 미묘한 관계에 대해 적어보려한다.

Written by Young Song (송영길)

February 12, 2017 at 3:01 pm

삼성, 엘지만의 문제가 아니다

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삼성의 갤럭시 노트7의 배터리 문제로 떠들석하다. 어찌보면 설계의 문제일수도 있고, 납품받은 배터리 의 품질 불량의 문제로 귀결짓고 손해를 보고 해당 모델을 단종하는 수순을 밟겠지만, 이 문제는 삼성만의 문제가 아닌 우리 대한민국 그리고 우리들의 문제이다….

기업이 그 자체의 ‘업의 본질’을 망각하거나 훼손되어질때, 기업은 성장이 멈춰지고 혼돈에 휩싸이게 된다. 그리고, 해당 기업은 그동안 축적한 기업의 역량이 버텨주는 기간내에 그 업의 본질을 회복하지 못하거나 잘못된 판단으로 다른 방향으로 돌파구를 삼고 달려가게 된다면 , 그 기업은 급격히 쇠락의 길을 걷고 이내 사라지게 된다. 작은 기업과는 달리, 한국의 대기업은 그동안 나름의 역량과 경쟁력 덕분에 몇가지의 실수가 있더라도 그 문제를 깨닫고 해결할 시간적 경제적 여유와 고급 인력을 보유하고 있었기에 수십년간 굳건하게 성장할 수 있었고, 대한민국은 그러한 대기업집단의 생존과 국제 경쟁력 강화를 위해, 시스템을 구축해 받춰주었으며, 중소기업은 그 생태계내에서 나름의 공간을 할당받아 아쉽지만 공생의 길을 걸어왔다. 이러한 작고 큰 기업들의 합(Sum)이 대한민국의 경쟁력을 이루었고, 국민들은 그러한 기업의 기본 요소(element)로서 유기적인 한 덩어리가 되어질 수 밖에 없는 구조속에서, 우리들 개개인의 경쟁력이 약화되면 기업이 인재풀이 빈약해지는 것이고, 그러한 기업들로 이루어진 국가는 점점 성장동력을 잃게 되기때문에, 국가는 국민을 교육시키고 시스템에 최적화된 인재로 만들어 공급하기 위해 치열한 경쟁시스템의 쳇바퀴를 돌릴수 밖에 없는 구조를 유도하고 있다. 어느 한부분이 무너지면, 인재를 찾아 해외로 기업은 나가게 되고, 열심히 공부한 젊은 인재들에겐 기회가 없어지는 헬조선이 조성되며, 국가의 성장이 멈추게 되면, 미래에 대한 불안으로 지금 당장의 분배와 보장에 더 민감해지는 다른 싸이클이 시작되는것이다.

이 모든 불안정의 시작은 작게는 개개인이 역량의 부족에서 기인된 것처럼 보이나, 실상은 그 중간에 있는 기업의 붕괴에서 비롯된다고 본다. 위로는 국가의 재정을 뒷받침해줄 세수의 근원을 만들어내고, 아래로는 개개인의 삶을 유지시키고 발전을 꾀할 수 있는 직업(Job)을 제공해주는 그 중간의 기업의 역할이 얼마나 중대한것인지는 발전하지 못하고 있는 수많은 개도국을 보면 금방 알 수 있다. 총체적 문제인듯 싶지만, 그들에게는 자원, 인재, 정부는 있을지언정 건실한 자국 기업체와 건강한 기업가가 절대적으로 부족한 특징을 갖고 있음을 지난 수십년간의 글로벌 비즈니스의 현장에서 나는 보고 체험하고 있다.

그렇다면 각각의 기업은 그들의 흥망성쇠를 결정짓는 ‘업의 본질’의 인식과 그 본질의 발전을 지속하고 있는 것일까?  먼저 개별 기업의 ‘업의 본질’부터 정의해보도록 하자.

유통업의 본질은 무엇인가?  (예를 들어, 신세계(이마트포함)의 본질은 무엇인가?) 그것은 “Availability”와 “Convenience” 이다. 소비자가 필요할 물건을 다 갖고 있거나, 아니면, 소비자가 불편함없이 쉽게 구할 수 있는 곳에 자리를 잡고 있거나, 아니면 이 둘을 모두 갖추면 되는 것이다. 남들이 제공할 수 없거나 공급이 어려운 물건들을 다 구비하는 방향 또는 너무나 편리한 위치에 자리잡아서 다른곳을 가기 어렵게 만든다면, 유통업은 그 본질을 수행하고 있는것이고 경쟁사의 상황에 맞춰서 마진을 조율하면 된다. 온라인유통의 아마존은 오프라인 유통망에 대응하기 위해 수많은 물건을 구비하여 차별화를 시작하였고, 바로 손에 쥘수 없는 온라인의 한계를 지속적인 혁신을 통해 이제는 당일 배송 또는 드론을 통하여 수시간내로 제공하는 편의성까지 둘다 겸비하고 있으니 막강한 것이다.

애플의 본질은 무엇인가? 그것은 복잡하고 불편한 것을 소비자가 쉽게 쓸수 있도록 불가능을 가능하게 만드는 “Innovation”이 본질이다. 음악을 다운받고 재생하는 것의 이해관계를 조율해서 아이튠즈와 아이팟이 나왔고, 한두시간이면 죽어버리는 두꺼운 랩탑을 반나절동안 갖고 다닐수 있게 가볍고 고장안나는 맥북으로, 전화기와 컴퓨터를 하나로 만들고, 정보를 쉽게 접하고 판단할 수 있게끔 스마트폰과 앱시장을 열은 아이폰, 작은 혁신에서 큰 혁신에 이르기까지, 애플의 브랜드와 신뢰감은 그들을 따라가면 가장 생산성높고 똑똑해질 수 있다는 확신을 제공하는 “혁신”인 것이다.

구글, 페이스북, 테슬라…. 각 기업은 그들의 핵심 본질이 있고 그것을 강화하는데 총력을 기울이고 있다. (별도 블로그에서 더 다루기로 하자)

삼성, 엘지의 본질은 무엇인가? 어쩌면, 삼성, 엘지, 현대자동차… 아니 우리나라 대부분의 대기업은 동일한 업의 본질을 갖고 있다. (그래서 대한민국은 다각화되어있지 않고, 이러한 대기업의 합(Sum)으로서 동일한 문제를 직면하고 있다)

훌륭한 제품?  다양한 부품경쟁력? 메모리 반도체?  가격 경쟁력? …. 아니다.

그것은 “공급망 관리(SCM: Supply Chain Management)”의 경쟁력이다. 이들은 일본보다 가격적으로 경쟁력이 있으며, 품질적으로는 대등한 수준으로써, 저가 대량 생산의 중국을 압도하면서, 수많은 모델, 다양한 소재, 지구 어느곳에서든지 물건을 최단기간, 최대한으로, 고품질로 생산해내는 마술적(magical)한 공급망의 핵심 역량을 갖고 있다. 애플이 폭스콘을 발판삼아 엄청난 물량의 아이폰을 만들어내지만, 그들은 삼성이 갖고 있는 공급망 실력을 따라 갈수 없기때문에, 한두개의 모델에 내부 부품조차도 가장 범용적인 (모든 주파수를 커버하는) 부품을 독점하거나 사전 대량 계약해서, 그 변수를 최소화시키고, 사전 생산을 통해 (다행스럽게도 그들은 항상 보장된 충성고객의 수요가 있기때문에) 초기 수요를 대응하고 이후 조절해나가는 패턴을 유지하는 일차방정식을 대응할뿐 삼성이 대응하는 삼차방정식 (어떤 모델이, 얼마나, 어느지역에서, 언제까지 대박날지)을 풀어내는 수준이 아니다. 삼성은 해당 국가 (서로다른 주파수대, 다른 인증규격)와 다른 사업자에 최적화된 서로다른 모델을 수많은 국가에 동시에 발매하면서 그 수요를 맞춰내는 놀라운 공급망 관리가 그 회사의 핵심역량이다. 현대자동차, 엘지전자도 다름이 없다. 따라서, 이들의 경쟁력은 모두가 혼란하고 애매하고 어디로 수요가 튈지 모르는 격변기에 더욱 빛을 발한다. 그것을 혹자는 fast follower라고 하기도 하지만, 우리나라의 제조업 본질은 어디로 튈지 몰라서 수많은 조합을 준비하고 대비했다가 해당 수요의 기미가 보이면 재빠르게 남김없이 챙겨먹는 든든한 공급망 관리이다. 제품의 화면이 큰것을 좋아하면 그것을 맞춰주고, 옆구리가 휘는것을 찾으면 곧바로 공급을 늘리며, 일체형, 분리형, 방수, 뭐가 되든 수요가 있다면, 수단과 방법을 가리지 않고, 가장 경쟁력있게 빠르게 놓치지 않고 공급하는 능력인것이다. 엘지는 언제부터인가 이러한 업의 본질에 지쳤는데, 다양하게 준비하기 보다는 선택과 집중으로 가면서 엇박자가 나고 있고 (브랜드나 영업의 능력으로 제한된 모델로만 고객을 설득하고 변화시키는 능력을 아쉽게도 아직 갖추지 못한 상태에서 다른 본질을 갖고 있는 다른 기업을 벤치마킹했던것 같다. (컨설팅회사들은 제조업을 잘 모른다))

그런데, 우리나라 대기업 삼성,엘지, 현대자동차가 업의 본질에서 서서히 놓치고 있는게 있다. 말 그대로 SCM은 공급망의 관리력이다. 관리력이란 그 생태계를 책임지면서 끌고가주는 신뢰와 능력이다. 그리고 그 댓가로 대단한 생산성과 품질을 보장받는 공생의 네트워크인것이다. 삼성은 상대적으로 투명한 벤더관리와 많이는 못벌게해줘도 굶지는 않게 해주는 벤더관리 또는 생태계 보존에 나름 신경을 잘 써왔다. 다른 그룹들이 친인척을 내세우고, 단가 후려치기, 결제 기간 연장, 해외 현지공장에 무작정 투자해서 따라오기 등을 강요하고 결국 하청협력업체의 생태계를 서서히 약화시키고 힘들게하여 , 그 누구도 새롭게 공급망에 뛰어들고자 하지 않을때 (일부 불나방 제외), 그들의 차세대 제품기획력과 가격 , 품질 경쟁력은 부메랑이 되어 고스란히 본사의 부담으로 돌아오고, 스마트한 업체들은 해외의 업체로 판매처를 넓히고 눈길을 돌리고 있는것이다.

삼성이 최근 노트7의 시도한 몇개월을 앞당겨 런칭은 삼성의 업의 본질인 SCM 경쟁력을 확인해볼 수 있는 최고의 테스트였다. 한달, 두달을 당겨서 수백만대를 만들어야 하는 한 모델을 빨리 런칭하기 위해서는 개발, 제조, 구매, 품질, 서비스, 유통망, 영업 전분야에서 배가의 노력이 들어간다. 삼성은 항상 TV건 휴대폰이건, 날밤을 세우고 주말을 없애고, 어떤 일이 있던간에 그러한 기적의 전통을 이어왔었다. 그런데, 이번에 그 체계에 문제가 발생한 것이다. 그것이 설계 개발 공정에서 잡지 못한 하자이건, 제조상의 문제이건, 협력업체 공급망의 품질과 단가 인하의 부작용이던간에, 한번도 아닌, 두번째 교체에서도 품질을 잡지못했고, 어쩌면 초유의 단종과 회수 폐기처분의 사태가 일어날 전망이다. 말단 직원의 실수일까? 경영진의 무대포 강행 실수일까? 납품하청업체의 태만인가? 공장부문의 예스맨들 입김인가?  위에서 말했듯이,  그 기업의 능력은 종속원 개개인의 능력의 합으로 이뤄진다. 중요한 것은 공장, 아니 공급망관리의 중요성과 가치를 홀대한 수년간의 누적된 한계치가 터진것일것이다. 다시 업의 본질로 돌아와야 한다. 공장을 옮기고, 사람을 바꾸고, 조직개편을 해서 될 일이 아니라 본다. 어쩌면 오늘날 삼성이 있기까지의 그 본질을 다시 존중하고 격려해야 할 때이다.

한진사태로 국가적인 SCM 경쟁력이 힘을 잃고 있다. 아무리 잘 만들어도 밖으로 실어내는 부분에서 빵꾸가 났다. 정치인들은 하나의 방만한 기업의 당연한 시장 경쟁력 낙오로 방치한다. 인천의 남동공단, 안산시화공단, 구미, 창원, 수원, 광주, 울산… 그곳의 생태계가 무너지고 있다. 새로운 스타트업들이 하드웨어를 만들고 싶어도 이제 어디서부터 시작해야 하는지, 누구에게 기대도 되는지 비빌 언덕이 없어지고 있다. 귀족노조도 한몫하고 있고, 업의 본질이 이 생태계의 공존인것을 망각하고 중국이다, 베트남이다 라고 몰려가는 어거지 SCM을  성공 경영의 사례로 학계에서 받쳐주고, 신문에서 떠들때, 우리나라의 기업의 경쟁력은 떨어지고, 그들의 합으로 이루어진 대기업, 그리고 대한민국은 업의 경쟁력을 잃는다. 우리나라는 지리적 잇점과 좋은 손재주, 빠른 판단력과 성실성, 그리고 쪽팔리기 싫어하는 자존심에 기인한 품질의 완성도, 사통팔달 도로, 철도, 해운망의 인프라, 똑똑한 사람들, 그리고 한눈팔지 않게 압박해주는 우리들의 어머니들, 일손 딸리면 언제든지 투입될수 있는 아줌마 예비생산군단등 SCM의 핵심을 다 갖추었다. 그러나, SCM은 모두가 다 톱니바퀴처럼  맞물려서 돌아가야 한다. 이빨이 빠져나가고 있다. 다시 각자의 업의 본질로 돌아가야 한다. 제조업의 본질이 무너지면, 서비스업과 콘텐츠 문화업만으로는 대한민국을 이끌수 없다.

  

삼성, 엘지만의 문제가 아니고 우리 모두의 문제이기에, 난 그들이 이 위기를 잘 극복하기를 응원한다. (그리고, 이제 10년전으로 돌아가보기를 기대한다) 주가가 중요한것이 아니라, 우리나라 생태계가 더 중요하다.

*Disclaimer:  필자는 위에서 언급한 대기업과 일체의 거래관계가 있지 않습니다.  IT 기업가로서 글로벌 현장에서 느낀바를 적은것이라 특정 소스나 사실에 근거한것은 아닙니다. 하지만, 소비자로서 한국산 TV,세탁기,모니터, 휴대폰 등등을 매년 보고 사서 사용하면서 이러한 느낌을 지울수가 없어서 적어봤습니다.

Written by Young Song (송영길)

October 10, 2016 at 4:05 am

Posted in 낙서장

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첫 매출 … 잊지 말아야 할 그 기억

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창업을 결심하고, 팀을 모으고, 사무실을 구하고, 제품/서비스를 개발하느라 날밤도 새워보고, 돈도 구해보고, 꿔보기도 하고, 투자받기도 하고… 좋은 날, 힘든 날, 기억에서 지우고 싶은 순간, 후회되는 장면.. 창업자의 머리속에는 수많은 장면과 대화들이, 마치 네플릭스 영화 모음처럼 상황별, 분위기별로 차곡차곡 쌓여져간다.

하지만, 창업가가 잊지 않아야 할 한 장면을 꼽으라고 한다면, 주저없이, 첫 매출을 올려 누군가로부터 “돈” Real Money를 입금/수금받았던 그 경험을 깊이 간직하고 되새겨야 한다고 말하고 싶다. 여기서 말하는 경험/장면은 은행통장에 금액이 찍힌 그 순간을 말하는 것이 아니고, 그렇다고 고객으로부터 팩스나 메일로 받은 구매요청서(PO)를 손에 쥔 그 때를 말하는것도 아니다.  공짜가 아닌 진짜로 돈을 댓가로 지불하고 내 기술을 사간 그런 사건(?)이 어떻게 이뤄졌던가 하는 일련의 과정과 경험을 잊지 말아야 한다는 것이다. 샴페인을 터트리거나 회식을 하면서 즐거워하는 장면으로 덮혀지지 않도록, 찬찬히 복기를 하면서 그 사건(?)의 첫 계기와 마무리 전과정을 잘 정리해야 한다. 훗날 그 경험은 미래에 다른 창업을 하게 될때 고스란히 당신의 발을 현실에 붙잡고 빨리 달려가야 할 목표를 깨우치게 해줄 등대의 역할을 하는 창업가의 자산이기 때문이다.

물론, 실제 돈이 아닌 ‘다운로드 숫자’, ‘엄청난 사용자수’, ‘사용시간’, ‘수상경력’, ‘펀딩규모’등등의 지표나 언제든지 매출액으로 전환가능한 잠재력이 큰 스타트업도 있다. 이것을 틀리다, 맞다 하자는 것은 아니다. 그렇게 해서 대박 (창업자와 투자자들에게만 해당하는)을 낼 확률이 더 높을수도 있다.

하지만, 창업자로서 문제점을 발견하고,  해결책을 꿈꾸고, 그것을 설득해서 사람을 모으고, 투자도 얻거나 맨땅에 시작하거나 어찌되었든 창업을 하게되고, 그 꿈꾸는바를 실현해서 무언가를 만들어내고 (눈에 보이는 하드웨어이건, 소프트웨어건, 앱이건간에), 그것을 세상 사람들에게 알려주어, 삶을 좀더 더 나은 방향으로 이끄는 역할을 크건 작건 기여를 하고…. 그런다음, 그것에 대한 댓가를 잊지않고 챙겨서 받아내는것 까지가  진짜 “사업”이다. 그 끝부분이 빠진다며, 아마도 그것은 재능 기부, 취미,  쿨한 프로젝트, 또는 착한 사람들, 멋진 젊은이, … 등이 되는것이지 사업가가 되는것은 아닌것이다.

생각과 말은 누구나 한다. 그것을 실행으로 옮겨서 만들어 내는것에서 80%가 떨어져나간다.

제대로 잘 만들고 실제 매출로 연결하는 단계에서 15%가 떨어져나간다

매출을 늘리고 흑자를 달성하는 단계에서 나머지 5%들의 무한 생존 경쟁이 벌어진다.

공짜로 뿌리거나, 헐값에 넘기거나, 접대로 승부하는 것이 아닌, 정말 제대로 된 댓가를 징수할 수 있는 그런 경쟁력, 기술력, 영업력, 팀워크를 갖추기 위해서는 정말 첫 데이트처럼, 첫 매출에 공을 들이고 그 고민과 결단의 순간, 실패의 추억들을 절대 잊지않았으면 좋겠다.

그것은 숱한 유혹을 견디고 꿋꿋이 그 가치를 지켜내면서 누군가를 기다림속에서, 무심코 어디선가 소문을 듣고 문의전화를 건 그 고객분에서 시작된다. 그분이 사도록, 그분이 만족할 수 있도록 진심으로 이야기를 듣고 , 설득하고, 같이 해결해나가고, 그래서, 창업가가 설정한 그 댓가를 흔쾌히 지불하게 만드는 그 우여곡절의 순간을 꼭 잊지말자. 그리고, 전화벨이 울리는데 , 문의 메일이 쌓이는데도 그냥 무시하고 컴퓨터를 덮고 퇴근하는 그런 배에 기름이 끼어가는 삶과 문화가 스며들어진다면, 이 첫사랑 첫매출의 순간을 꺼내 정신을 차려야 할것이다.  고객은 항상 다른 대안을 갖고 있다. 기회를 차는 것은 고객이 아니라 우리 창업가, 창업멤버들이다.

 

(*순이익도 아닌 매출액을 항상 묻고 하는 업계의 관행을 비아냥한 적이 있었습니다. 기술력, 자본금, 고급인력을 봐야지 그깟 매출액이 뭐라고…  하지만, 매출액은 그 단어 이상의 많은것을 내포하고 있습니다.  매출이 있는 것과 없는것은 너무도 다릅니다. 물론, 그 단계를 지나면 다른 단어들이 여러분을 괴롭히겠지만요.. 성장, 이익률, 등등…)

Written by Young Song (송영길)

June 15, 2016 at 8:01 pm

해외에서 돈을 안떼어먹힐려면 …

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SW사업은 가령 앱스토어등을 통해 유료앱을 판매하거나 인-앱 구매를 통하여 매출이 일어나는 비즈니스를 하는 경우에는 돈을 떼어 먹힐 일이 없고 (물론, 큰 형님들에게 30%정도 삥이 뜯기지만) 고객이 몰려와도 그 수요를 즉각적으로 대응할 수 있는 (백엔드 서버가 잘 설계되어야 하겠지만) 참으로 아름다운(?) 비즈니스 모델을 갖고 있다. 그래서 매출과 이익에 대비하여 다른 업종에 비해 상대적으로 높은 회사 가치를 인정받는다.  (용역 하청받아 남의 SW를 대신 개발 납품하는 SI 사업을 SW사업으로 볼 수는 없을것이다. 서비스 사업이라고 봐야겠다)

하지만, 오늘 이야기할 것은 그런 온라인 상에 이루어질 수 있는 사업이 아닌, 무언가를 생산하고 (또는 개발해주고) 납품해서 고객에게 전달한 후, 수금해야 하는 전통적인 무역 거래에서 어떻게 해야 돈을 떼어 먹히지 않느냐에 대한 것이다.  한번에 정리될 주제는 아니기때문에, 향후 몇회에 걸쳐서 개별 각론을 정리하고자 하며, 여기서는 일단 총론으로 훑어보기로 하자.

어찌보면 유형의(tangible) 제품을 개발, 제조하고, 주문받고, 선적하는 하드웨어 산업이 아니더라도, 어렵게 공을 들여 만들어낸 컨텐츠를 현지화해서 납품한다거나, 개발한 소스를 라이센스해서 사용가능하게 만들어준 뒤 로얄티를 받아낸다거나, 사업권을 해당 국가에 계약해서 허여해준후 매출 공유를 받아내기로 하였는데도 돈 한푼 받지못하는 무형의 지적재산권을 기반으로 하는 사업도 같이 고민되는 주제일 수 있다.

필자가 사회 초년병때에는 소위 ‘무역이론’이 지배하였다. 그것은 바이어를 찾아내고, 가격과 스펙을 협상하며, 주문서(PO)를 받아 생산하면서, 거래 조건은 신용장 (L/C ) 또는 여신(외상거래) 을 합의하고 선적하고, 때로는 선적서류를 은행이나 금융권에 가지고 가서 할인(깡)을 받거나, 그것을 기반으로 대출을 받아 다음 주문을 생산할 자금을 조달하는 … 그래서 , 계약서 검토가 중요하였고, 법적인 관계 (바이어-생산자, 총판권, 등등)를 구축하는 것으로 약간의 안전판을 구축하면서 수출하였고, 어느 한순간 주문이 이유없이 취소되거나 지연되거나, 또는 이슈를 제기하여 지불을 거부하거나, 또는 망해서 사라지거나 하는 황당한 일이 터지면 회사는 난리가 나고, 빠듯한 이익은 날라가고 큰 손실로 일파만파의 사태를 수습해야 하는 , 그게 자신없으면, 오퍼상을 중간에 끼거나 종합무역상사들에게 판매권을 의탁하거나…. 거의 드라마 ‘미생’의 장면같은 일들이 선배 세대로부터 내려와 아직도 그 주요 골격을 유지하고 있다.

과연 잘 방어된 계약서가 도움이 되는것인가?  위험요소를 제거하기 위해서 선입금(T/T , Wire) 또는 L/C를 요구하는 식으로 해외 영업을 고집해도 팔릴 물건은 팔려지는 것인가 아니면 결제조건때문에 매출 기회를 놓치게 되는 것일까? 해외에는 정말 사기꾼들이 많은 것인가?  전시회에서 만난 예절바르고 똑똑해 보이는 현지 파트너를 빨리 사귀어 맡기는 것이 도움이 되는걸까?  차라리 크레딧카드나 페이팔(Paypal)로만 마음편하게 주문받는 전자상거래 방향으로 사업모델을 바꿔 소매 판매가 정답인가?  아니면, 금융리스크를 대신 짊어질 노련한 무역 오퍼상이나 현지 교포들에게 맡기고 이익을 상당수 떼어주는 것이 차라리 나은것인가? 아직은 뭘 모르니까 주변에 해외 영업 잘하는 회사에게 대신 내 브랜드는 포기하고 대신 OEM납품을 하는 내수거래로 변신하는것이 더 나은 것인가?

사업은 항상 이런 선택의 연속이고, 잘못된 결정에 초기 기업 뿐만 아니라 규모있는 회사도 요즘말로 한방에 훅 가기때문에, 이러한 것은 영업담당자나 영업임원에게 일임할 일이 아니라 반드시 창업자가 직접 고민하고 최종 결정을 할 사안이다.  그러기 위해서 다음의 5가지를 우선 냉정히 판단해보기로 한다.

  1. 자신의 제품/상품/서비스가 고마진인지 낮은 마진의 사업인지에 따라 해외 거래처 대응이 다를수 있다

고마진의 사업이라 함은 투입되는 원자재 또는 원가의 비중이 상대적으로 매우 낮을때를 의미한다. (Gross Margin Rate (매출이익률) = Gross Profit / Sales Price. 여기서 Gross Profit(매출이익) = (Sales Price (판매가) – Cost of Goods (제조원가)))  여기서 조심해야 할 일은 많은 사업가가 자신의 제품을 너무 확신한 나머지,  매우 높은 판매가격를 설정하고 영업 계획안을 준비하는데,  아직 시장에서 그러한 value 또는 가성비를 인정받지 못한다면, 그 계획은 인위적인 고마진 사업 아이템으로 엑셀화일안에서만 가능할뿐, 실제로는 엄청난 할인을 해준 다음에야 매출이 일어나게 되고, 결국 실제적으로는 저 마진의 사업 아이템인것이다. 창업자의 현실적인 시장 판단이 중요하다.

고마진 사업 아이템은 주로 독특한 기술력으로 경쟁 업체보다 성능이 좋거나, 디자인이 낫거나, 가성비가 좋은 경우일 것이고, 또는 그동안 쌓아놓은 브랜드력으로 인해 좀더 프리미엄을 받아내는 것일수 있다. 제조원가 (Cost of Goods or COGS)가 판매가 대비 비중이 낮기때문에, 이경우에는 좀더 공격적인 영업 조건을 내세울수 있다. 가령, 주문시/선적시에 30% 또는 50%를 내고, 30일 후 또는 60일이후에 나머지를 입금하라.   이런식이라면, 판매 파트너들은 목돈을 미리 다 내는것이 아니고, 나머지는 그 기한내에 제품을 팔아서 그 돈을 갚을 수 있다고 보기때문에 좋아할 것이다. 앞에서 선취하는 금액은 제조원가 (납품하는 하청업체 또는 부품업체에 지불해야 하는)를 커버할 수 있을것이고, 또한, 그정도의 선입금 조건을 통해, 상대 파트너의 재정능력과 commitment 도 엿볼수 있다. 최악의 경우, 나머지 반을 못받더라도 회사가 위기에 몰리지는 않을것이고  (대외지급금은 해결했으니 신용은 유지할테고), 판매 파트너가 노력을 하고 있는 상태라면, 사실상 같이 풀어야 할 마케팅의 이슈일것이므로, 지불기한을 연장해주는 파트너싶을 발휘하면서 서로 동고동락을 시작하거나, 그렇지 않은 경우 (판매는 되었는데도 지불을 안하는 나쁜 경우)에는 신속한 법정 대응 (소송전에도 현지에 채권 추심 (콜렉터)을 대행하는 업체들을 합법적으로 고용할 수 있다)을 준비하면서, 다른 파트너를 찾는다. 반이라도 건진 경우임을 위로하면서. 반면 저마진 아이템이라면, 아마도 유사 상품이 많거나 대체 아이템으로 인해 독점화 하기는 어렵지만, 아마도 이런 사업을 한다는 것은 상대적으로 제품의 인식이 높고 수요가 많은 대중화된 아이템일 가능성이 높다는 것일테니, 이경우에는 절대로 돈을 떼이지 않기 위해 거래조건중 다른 것은 양보해도 수금만큼은 확실하 조치를 취하고 거래에 응해야 한다. 한번의 부실거래를 회복하려면 5배~10배의 매출을 더 올려야 할것이기 때문이다.

  1. 반복 거래가 일어나는 비중이 높은것인지, 아닌지에 따라 달라질수 있다

당연히 자주 사가는 아이템이 아닌경우 (가령, 인프라 구축에 대량으로 일회성으로 납품되고, 이후 유사 프로젝트는 어느정도 시간이 지나야 하는 경우), 가격 할인을 해주고 현금 거래를 고수해야 할것이고, 이런 부분에 난색을 표시하는 구매자에게는 최소 1~2회는 현금거래를 한 후에 외상을 주겠다고 설득하여 무조건 현금을 확보해야 한다. 많은 스타트업들이 첫 대량주문의 유혹에 빠져 시작부터 외상거래를 하다가 낭패를 보는 것을 봤다. 구매자 입장에서는 다양한 이유 (품질, 납기, 자신들의 거래처의 미지급에 따른 여파)를 들어, 지불을 유예할 방법은 무궁하다.

  1. 파트너가 다른 제품/사업으로 전환할 수 있는 가능성이 높은지에 따라 다르다

해당 구매자가 이 제품과 연관된 사업이 아닌, 별도의 포트폴리오 사업을 하고 있다면, 그 장단점을 생각해봐야 한다.  다른 사업 아이템과 일종의 내부 경쟁을 하는 셈인데, 좋은 점은 스타트업의 아이템이 자리잡을때까지 직접적인 고생과 어려움을 호소하기보다는 다른 사업으로 충당하면서, 같이 시간과의 싸움에서도 여유를 갖고 협력할 수 있는 거래처일 수 있다는 점이지만, 반대로 생각하면, 새로이 시도하고자 하는 본 사업이 더 어렵건나 수익이 나지 않을 경우에는 포기하고 원래 하던 사업으로 쉽게 돌아갈 수 있다는 점도 있다. 따라서, 기존 사업이 새로 함께 하는 사업보다 마진이 낮고 오랜 기간 탄탄한 기반을 조성해서 안정적인 수입을 만들어는 주지만, 성장성이 없어서 신사업을 하려고 접촉하는 경우가 가장 나은 경우일 것이고, 기존 사업을 통해 현금 조달이 용이할 수 있으므로, 거래 결제에서 치졸하지는 않을 가능성이 상대적으로 높은바, 몇번의 거래를 현금으로 도와달라고 한후, 이후 상대방의 성격이 파악되면 적절한 외상(여신) 거래를 허용하는 파트너십을 보여주어야 할 대상이다.

  1. 특정 지역에서만 먹힐 사업인지 많은 나라에서도 팔릴 아이템인지에 따라 다르다

판매 아이템이 적용될 시장이 제한적인 경우에는 다른 나라를 통한 롱테일(longtail) 영업과 그로인한 부수적인 매출조달이 여의치 않기때문에, 창업자는 직접 핵심 시장에 대해 모든 책임을 지고 거래처 판단과 가격 네고를 주도해야 한다. 영업담당자에게 맡기기에는 규모도 크고, 회사의 흥망성쇠가 달린 위치이기 때문이다. 이렇게 특정 지역, 특정 업종에 손가락 꼽힐 목표 고객층이 한정되어지는 경우에는, 당연히 규모가 큰 업체와 거래를 해야 할것이고, 여의치 않을 경우에는 해당 파트너를 설득하여, 고객과 직거래를 하도록 하고, 대신 해당 파트너에게는 당분간 커미션을 제공하는 식으로 하여, 한단계 거치는 것에 따른 수금 배달(?) 사고를 예방해야 할것이다. 흔히 이런 경우에는 실제로 거래 파트너는 최종 고객과의 인간적 관계를 내세워서 납품 성사를 강조하기때문에, 목돈을 들여 미리 물건을 사서 납품할 여력도 없을 것이다. 커미션을 매출액에 5~20% 범위내에서 제공하는 계약서를 사인한 뒤, 최종 거래처와도 긴밀한 만남을 공개적으로 요청해야 한다.  아마도 최종 거래처는 나름 규모가 큰 현지의 높은 신용도의 회사이리라 생각드는데, 이런 부분은 D&B (Dun & Bradstreet)에 수수료를 내고 신용도와 타 회사가 얼마나 신용을 제공하고 있는지, 또는 국내의 수출입보험공사등을 통해 보증을 받을 수 있는 업체인지 확인해보면 더욱 안전하다.

  1. 복제/기술 유출로 인해 한순간에 물거품이 될 수도 있는 사업인지에 따라 판단해야 한다

판매 제품에 대한 이해도와 전략에 대해 너무 마음에 드는 경우, 간혹, 기술을 습득하여 자신의 것으로 대체하려는 의도를 갖는 파트너도 있다. 이들의 특징은 당신의 제품과 경쟁사에 대해서 너무도 잘 알고 있다는 점인데, 국가적 특성에 따라서는 JV를 하거나, 라이센싱을 제공하여 그로 하여금 여러분의 숙제를 대신 하게끔 하는 유혹(?)에 빠질 수 있다. 여기에 대한 나의 조언은, 창업자가 이미 지쳤거나 직원(리소스)이 수가 적다면 그 방법도 조심스럽게 시도해 볼 선택중 하나이지만, 이미 많은 진도(?)가 나갔고, 매출이 일어나고 있다면, 직접 헤쳐나가는 것을 해보기를 바란다. 그것이 창업이고, 위대한 도전이다.   물론, 중국과 브라질 등의 큰 나라는 직접 하기가 어려운 규제와 비용이 들수 있으므로, 항상 정답이 없다.

과학적으로 계산되는 것이 영업이 아니다. 사람이 하는것이어서 결코 플로우챠트 처럼 IF THEN 으로 판단하는것은 위험하다. 기적과 같은 일이 생기기도 하고, 어처구니 없는 일도 발생한다. 하늘을 우러러 부끄러움 없이, 편법과 이상한 짓(?) 하지 않고, 정석으로 대응하는 자만이 훗날 성공을 하던 실패를 하던 후회가 없을 것이다. 유혹으로부터 이겨낼 수 있는 창업 초심을 유지하고, 좋은 사람을 만나기를 기대하며 하루 하루 열심히 거래처를 대하는 정성이 필요하다. 돈으로 보지 말고, 낯선 곳, 낯선 사람이 만든 제품을 현금주고 들여다가 맨땅에 헤딩하면서 적은 판매자 이익을 벌어 먹고살 해외 거래처 사장의 마음으로 역지사지하는 인간성이 필요하다. 그들도 그 나라에서는 나름 열심히 살고자 당신의 제품까지 알아내서 찾아온 나의 형제, 부모같은 존재이다.   돈 안떼어먹히길 기원한다.

(* 이야기는 거래를 하는 전통적인 대기업에는 적용되지 않은 나홀로 해외시장을 개척해야만 하는 벤쳐들을 염두해두고 경험을 공유하는 것이라, 사업의 영역과 규모에 따라서는 전혀 맞지 않을 있습니다. 또한, 불완전한 제품을 갖고 해외시장을 무리해서 진출하려고 한다면 어느것도 해당되지 않을것입니다. 각자 기본적인 품질과 업에 대한 진정성이 있는 벤쳐만이 이러한 조언이 와닿겠지요.  해외영업은 쪽집게 과외같은 정답 찾기의 이슈가 아니기때문입니다*)

Written by Young Song (송영길)

May 9, 2016 at 5:35 pm

게임의 룰을 바꿔야 돌파구가 보인다

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더 빨리, 더 멀리, 더 높이뛰어야 우승할 수 있는 대부분의 스포츠 기록 경기에 우리들은 1,2등의 다툼의 경쟁을 흥미진진하게 관전하고, 우승자에게 찬사를 보낸다.

더 빨리 성장하고, 큰폭의 매출 증대와 사용자층 확보, 대규모의 펀딩, 수많은 인재들을 모으고, 결국엔 큰 규모의 상장(IPO)를 하거나 메가 M&A 를 터트리는 벤쳐계의 스토리또한 부러움으로 바라보고 열광한다.

어릴때부터 스트레스를 받아가면서 엄청난 양의 공부를 감당하고, 과외에 선행학습에 고된 길을 견뎌내고, 명문대학을 입학하고, 엘리트 코스를 밟고, 선망의 박사,의사,법조인이 되거나, 탄탄한 직장에 당당히 들어가 안정적인 사회 생활을 시작하는 그런 젊은이들의 로드맵에 많은 사람들이 몸을 던지거나, 낙오하여 실망한다.

이러한 것들은 현재 세상이 정한 게임의 룰이다.  게임속에 참여자는 정해진 룰을 따라야 하고, 그 결과에 승복해야 한다. 승부에 패한자에게는 실망과 다음 재도전에 대한 큰 부담을 갖고 다시 재기를 준비한다. 간혹 게임의 진행과정에 비리가 있거나 불공평한 심판의 개입이 보여질테고, 여기에 분노하고 개선을 요구하고 … 그러나 다시 그러한 게임속에서 영광의 승자가 될 수 있다고  자위하면서 다시 준비하고 도전한다.

사업을 하면서, 투자를 하면서 얻은 나의 경험은 이 세상의 게임의 틀에서 승산이 보이지 않으면 게임의 룰을 바꾸거나, 바꾸지 못할 경우에는 차라리 다른 룰이 적용되는 다른 게임에 참여하는 것이 훨씬 더 재미있으며 성공의 가능성도 높다는 것이다.

빨리 달릴려면 다리도 길어야 하고, 몸도 가벼워야 하고, 폐활량도 좋으며 운동신경이 탁월해야 하지만, 그렇지 않다면 어떻게 할것인가? (많은 사람들은 여전히 열심히 연습하면 살도 빠져서 가벼워질것이고 폐도 좋아지며, 다리는 안길어지지만 짧은 다리로 더 빨리 파득파득(?) 달려서 이길수도 있을것이라 초인적인 노력을 한다).  모터사이클 경주자로 변신하면 어떨까, 아니면 뒤뚱뒤뚱 경보 달리기로 종목을 바꾸면 어떨까, 아니면, 새로운 게임을 유리하게 만들어서 무거운 짐을 지고 달리는 경기를 만들면 어떠할까.  TV방송이나 올림픽 금메달이 걸려야만 스포츠가 되는것은 아니지 아닌가.  E-Sports (Game)이나 스케이드보드 (extreme X-sports) 등도 과거엔 스포츠 종목으로 인정받지 않았었다.

서론이 길었는데, 스타트업에서도 동일하다.  내연기관의 엄청난 특허와 노하우, 자본이 들어가는 자동차 사업은 밧테리와 모터로 굴러가는 전기자동차의 게임으로 패러다임을 바꾼 순간 테슬라는 이제 자동차 업계의 당당한 선도자가 된다.   차와 기사, 주차장을 확보해야 하는 렌털카 사업이나 택시사업을 모바일 앱과 공유경제의 패러다임으로 몰아부쳐, 백년 전통의 자동차 업체의 싯가총액을 넘어선 우버도 그러했다. PC OS 시장을 완전 장악하여 대안이 없을듯한 천하무적 마이크로소프트 윈도우즈는 PC의 틀을 벗어나 게임의 중심을 모바일 스마트폰으로 가져간 애플과 구글에 그 불패신화가 무너졌다. 굳이 큰 사건을 이야기하지 않아도, 작은 분야, 작은 시장에서도 이러한 시도를 통해 작은 성공, 의미있는 피봇팅을 하는 스타트업을 어렵지 않게 볼수 있다.

그러나, 게임의 룰을 바꾸고자 한다면, 무엇보다도 자신에게 깃들여있는 남이 만든 게임의 룰, 그들의 심어둔 문화를 냉정히 인식하고, 걷어낼 수 있는 판단력과 실행력이 먼저 필요하다.

IT 사업은 천재같은 사람들, 엄청난 집중력과 노력(노가다)을 쏟아붓는 편집광적인 사람들, 또는 엄청난 실행력을 가진 자들에 의해 혁신이 나온다. 구글, 애플, 아마존, 페이스북은 그런 인재들을 세계에서 모두 모으고 가두고 보상하면서 남들과 경쟁하는 게임의 룰을 퍼트리고 있다. 멋진 근무환경, 풍부한 베네핏, 맛있는 음식과 자유로운 근태…  젊은 인재들을 모았고, 그들은 그에 걸맞은 생산성(productivity)를 갖고 집에서나 회사에서나, 그 할일을 해내고 있다. 이러한 선례를 게임의 추세 또는 룰로 퍼트리면 , 후발 주자인 작은 스타트업들도 그와 같은 비슷한 환경을 구축해야 하지 않나 싶어, 투자받은 돈으로 멋진 사무환경부터 꾸민다. 더 좋은, 더 자유스런 근무조건을 제공한다. 더 많은 창업지분을 준다. 초일류의 인재가 아닌 자들이 모인다. 자본 소진은 그로인해 빨라지고, 돈 구하느라 , 빨리 개발하느라 품질은 떨어지고, 결국 구글, 페이스북과 같은 생산성을 확보하지 못한채 이리저리 피봇팅하다가, 실리콘밸리의 그러한 환경을 부러워하다가 실패하는 모습들을 보게 된다.  그들이 의도했건 안했건, 선도 주자들이 뿌려놓은 게임의 룰에 휩싸여 흉내내다가는 이도저도 못이룬채 그들이 만든 분위기에 끌려다니다가 망한다.

과거엔 인텔, 마이크로소프트, 델, 소니 등등 선도적 대기업이 만들어놓은 그들의 문화를 부러워만 할뿐, 주제파악(?)을 하고, 우리에겐 그들 공룡들이 천천히 움직일때 빠르게, 싸게, 밤에도, 주말에도 일하므로서 적은 인원, 적은 자본, 잦은 실수도 극복하여 맞짱을 뜰수 있었다. 하지만, 지금의 젊은 선도 주자들은 모든 면에서 틈새를 주지 않는다. 그들은 전세계에서 똑똑한 인재들을 끌어모았으며, 최고의 환경에서 일하며, 오히려 그들은 토요일에도 휴일에도 자발적으로 나와 아이폰을 만들고, 클라우드 인프라를 만들고, 필요한 기술 회사를 적시에 매입하며, 상상을 초월하는 창의적인 프로젝트들을 압도적으로 벌리고 있다. 어떻게 대응해야 하는가?  진지한 자세부터 점검해야 한다. 우리는 다른 방법으로 허를 찌를 새로운 게임의 룰을 만들어 가기위해 얼마나 노력을 하고 있는가? 투자받은 돈 한푼 한푼을 그것을 위해 쓰고 있는가? 아니면, 그들 못지 않은 재미난 근무 환경을 만들며 축제를 즐기고 있는가?  제조업도 마찬가지이다. 한푼이라도 원가를 절감하기 위한 중국사람들의 치열한 셈과 피나는 노력을 어디까지 해보았는가? 우리는 멋진 샘플만들어 데모와 언론플레이하고 상금타고, 투자받고 그러다 안되면 거대 경쟁사 탓을 하고 접어버릴수 있는 그림만 그리다 관둘수 있는 그런 레벨의 정신상태는 아닌가?  절실해야 한다. 배수진을 치고 모든것을 던지지 않는 창업가에는 새로운 게임의 룰을 만들 영감이 다가오지 않는다.

우리나라 시장은 너무나 작다. 그리고 교육시스템은 우리를 창의적으로 만드는데 부족했고, 황금의 젊은 시기에 군대도 가야한다. 그런 상태에서 무작정 선두주자들이 만든 분위기에 편승해서 따라해서는 승산이 없다. 그들은 자신의 게임의 룰을 논리적으로 설득시키고 트렌드를 만들며, 모두가 그렇게 믿고 그 경기장에서 그들이 만든 룰대로 경기를 하도록 유도한다. 게임의 룰을 바꾸고 싶어도 내게 유리한 방향이 뭔지 생각나지 않는다면, 당신은 어느 게임에서도 이길 가능성이 없다. 그건 나만의 그 무엇이 아직 없거나 준비되지 않았기 때문이다.  천재가 아닌것을 어떡하라고? 흙수저로 태어났기때문에 이미 출발 선상이 틀린데 배부른 소리냐고?  빨리 달려서 이기라는 것이 아니다. 그들이 만든 게임의 틀에서 벗어나 자신이 승자가 될 수 있는 새로운 판을 만들어 보라는것이다.  그방향이 세상 사람들이 말하는 대박의 개념이 아닐수도 있다. 매출액이나 다운로드수가 아닐수도 있다. 전혀 다른 각도에서 우리 모두가 승자될 수 있는 새로운 세상을 찾아내고 스스로를 행복하게 만들 의무와 그것을 위해 젊은 시간을 투자해야만 할 소명이 있다. 그럴려면, 세상의 잣대에 일희일비하지 말고 자신을 위해 고민의 고민을 해야한다. 잘거 다자고, 놀거 다 놀아가면서, 나중에 진짜 맘먹고 뛰어들면 다 잘될거라는 막연한 기대가 생활속에서 없어지고, 진지하게 사업에 임할때 그 돌파구가 서서히 보이는것이다.

(* 동부출장가는 흔들리는 좁은 비행기안에서 적다보니 오타가 많은듯 합니다. 이해바랍니다. 블로그는 30분정도 시간내어 한번에 쓰다보니 매우 감정적일수 있습니다 ^^…  높은 실행력으로 이미 선진시장에서 검증된 비즈니스 모델을 한국에서 복제해서 잘하는 건강한 벤쳐들에게는 적용되지 않는 논리일것입니다 *)

Written by Young Song (송영길)

April 26, 2016 at 8:09 pm

먼저 아는것을 실력으로 착각하는 오류

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예전에도 그랬고, 지금도 그렇고, 우리는 정보의 홍수속에서 살고 있다. 자신의 주관과 실력을 키워나가기 위해서 습득해야할 많은 지식들속에서 몇가지 “지식(Knowledge)”으로 착각할 수 있는 오류가 있는데, 가령 “그거 내가 이미 알고 있는 것인데 당신은 이제 알았어? 하는 정보 선점력(?)과 “이건 나 아니면 알 수 없는 고급 정보인데!” 하는 독점력을 자신의 지식인양 착각하는 것이 아닌가 싶다.

누군가의 블로그에서 , 어느 잡지의 구석진 컬럼에서, Github에서 찾아낸 은밀한 오픈소스 프로젝트에서, 동료와의 대화속에서, 또는 소셜공간의 포스팅에서 알게된 지식은 잠시의 시간이 지나면 누구나 언젠가는 취득될 수 있는 정보일뿐이지 자신의 인사이트나 경험에서 우러나온 실력의 산물이 아니다. 하지만, 우리는 핫한(Hot) 정보를 남보다 빠르게 알아내고 그것의 가치를 극대화하는 행위를 실력자의 지식 공유인것으로 높게 평가하는 오류를 범하고 있다. 조금만 지나면 다 알수 있는 것들인데.

소셜시대에 많은 팔로워를 모으거나, 특정 사이트에 트래픽을 높이려면 남들이 없는 내용을 먼저 빨리 공유해서 주목을 받거나 사람들의 필수 방문 사이트로서 북마크를 받고자 “공유”의 본연의 소셜 기능보다 “Like” 또는 컨텐츠 발견의 선도자로서의 명성을 유지하고자 불필요한 시간을 쏟는 사람을 많이 볼 수 있다. 수많은 엄선 공유된 내용을 보면서 우리는 “Save”를 하고 언젠가 이것이 필요할 때가 있을거야 하면서, 나름 지식저장소에 축적되는 온갖 정보들의 보유량(?)에 따라 자신의 지식이 확장되어지고 많이 아는것처럼 착각하게 되는 것이다. 얼마나 많은 에버노트 노트, 메모, 스크랩이 있는가? 그많은 Save Link를 언제 다시 보게 되던가?

한템포 늦춰서 소셜공간에 들어가면 많은 것이 나아진다. 이미 많은 사람들이 여기 저기 공유한것을 보면서 그것을 골라서 취득하면 된다. 이미 공유하여 퍼트리기에는 늦었으니, 찬찬히 내용에 집중하고, 다른 사람들의 댓글도 보고 좀더 고민하면서 정보를 소화하면, 그것들중 일부는 깊은 기억속에 남아 당신의 지식이 될수도(?) 있을것이다.

누가 어디서 어떻게 펀딩을 받았고, 누가 어디로 옮겼고, 거기는 뭐하다가 잘 안되서 망하고, 그 사람 재수없게 이상한 사건에 휘말리고… 또는 그 뒷 이야기들, 숨은 문맥, 오묘한 논리와 열성적인 팔로워 집단들이 공유하는 것에 하루의 얼마나 많은 시간을 소비하고 방문하는가?  실력을 쌓기 위해서라면 목적이 있어야 하고, 목적이 있다면 정보를 검색하는 필터 능력이 있어야 하며, 그과정을 거친 정보들 (그래도 많다)을 놓고 사람들과 이야기하면서 자신의 생각과 시장의 시각, 사람들의 반응등을 맞춰가면서, 현실 감각을 유지하고, 지식을 축적하는 과정은 참으로 진정성있는 노력이 있을때 어느정도 성과가 있다.

이러한 지식의 발란스와 깊은 인사이트를 키워내지 않는다면, 주변의 새로운 정보를 퍼트리는 전달자가 지식의 Guru인양 착각하게 되고, 잘못된 루머에 감정이 출렁이게 되며, 잠시 한발 물러나 찬찬히 체크해야 하는 자정능력은 손상되고, 귀가 얇은 떠벌이가 될 뿐이다.

먼저 안다고 잘난척 하지 말자. 그 위치에 있어서 잠시 남보다 먼저 남의 정보를 듣게 된것일뿐, 그것은 당신의 지식도 실력도 아니다.

당신이 모르는 것을 안다고 우러러보지 말라. 그것이 그사람의 지식인지, 그사람이 취득한 정보인지를 판단해야한다. 정보의 홍수속에서 우리가 필요한것은 정보를 소화해서 그것이 무엇을 의미하는지를 각자 우려낼수 있는 소신과 가치관과 지혜에 대한 프로세스의 복제이지 정보 자체의 복제가 아니다.

(* 사람들을 만나면 뭐그리 남의 이야기를 잘 아는지 놀랄때가 많습니다. 하지만, 그 자체를 옮기는 수다장이가 아닌, 요약 정리 평가하는 것만이라도 잘 한다면, 그것은 전혀 다른 스토리가 됩니다. 정보의 옮겨주는 단순 매개체가 아닌 정보의 허브로서 사실관계와 유관 정보를 요약 관리한다면 말입니다.)

 

 

Written by Young Song (송영길)

April 22, 2016 at 5:32 pm

Posted in 낙서장

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