Young Song's Blog – 송영길의 생각하기

편안하게 적어보는 블로그 (2016/4 ~)

Archive for the ‘창업 멘토링’ Category

뒤바뀐 실리콘밸리와 청와대

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미국 실리콘밸리에서 어떡하든지 둥지를 트고, 이곳 VC들로부터 투자받고, 유명 회사들 사람들과 네트워킹하는 그런 날을 꿈꾸고 도전하는 한국의 스타트업 창업자들의 수가 줄지않고 있다. 지난 7년동안 특별히 앤젤투자를 한국과 미국에서 하면서, 피부로 느끼는 한국의 도전자들은 단지 숫자만 늘었을뿐만 아니라, 여기저기서 듣고 배워서 알고 있는 정보력과 말귀를 금방 알아듣는 수준 또한 비약적으로 발전했다. 하지만, 지난 3년전부터 나는 가능하면 다음과 같이 이야기해주고 있다.

“오지마. 요즘 실리콘밸리는 당신이 와서 사업을 하기에 가장 안좋은 것들로 가득차있어. 한국에서 제대로 하고, 아니면 다른 신흥시장에 관심을 가져봐. 그리고, 정부 프로그램 덕분에 공짜로 올수 있어도 오지말아라”

나는 지난 20년 동안 이곳에서 살면서, 지금처럼 실리콘밸리가 탐욕과 고비용, 저생산성, 그리고 인력란에 시달리는 최악의 시기를 본적이 없다. 거기다, 미국의 정치와 분위기는 이민자에게는 그 어떤때보다 최악이다.

리더십 그룹은 탐욕으로 가득찬 이야기가 하루가 멀다하고 쏟아진다. 비단 상장된 큰 기업의 CEO들의 보수(compensation)를 탓하는게 아니다.  많이 가졌어도 상대적으로 더 빨리, 더 많이 벌고 싶어하는 멘탈의 붕괴는 혁신을 이끄는 젊은 리더들, 공학도들에게까지 파고들었다. 최근의 무인자동차 관련한 구글 Waymo 와 Uber사간의 소송건은 탐욕이 낳은 도덕성이 결여된 엔지니어들의 단면을 보여준다. (핵심엔지니어가 구글을 그만두고 2016년초에 자율주행 트럭 Otto사를 창업. 불과 8개월만에 $680M (8천억원)에 우버에 매각. 하지만, 현재 소송진행을 보면, 창업자가 구글 재직시 10GB에 해당하는 14,000 여개의 문서들과 각종 센서디자인을 훔쳐서 바로 창업했고… 그렇지않고서야 40명이 몇달만에 뚝닥 자율트럭 데모를 할수가…  이제 단순 손해배상 소송외에도 창업자는 형사범죄자로 취급되어 감옥에 십년이상 살수도 있는 지경으로 발전).

고비용과 인력란은 어떠한가?  이곳의 유명기업들은 한국의 대기업처럼 높은 연봉과 훌륭한 복지시스템, 좋은 사무실 인프라 등으로 사람들을 붙잡아두고 있어서, 과거처럼 지루한 업무, 어정쩡한 연봉, 불확실한 미래등을 핑계로 스타트업으로 뛰쳐나오는 그런 동기유발을 만들기가 어렵다. 그들의 주가는 수년동안 하늘로 솟구치고 있기때문에, 어지간한 큰 VC펀딩을 받아서, 고액연봉과 엄청난 시설, 환경, 혜택, 스톡을 주지않는한 고급인력을 빼내서 창업하기란 불가능하다. 빈익빈 부익부로 그 갭은 늘어나고, 이제 실리콘밸리의 사람들은 이러한 시스템에 길들어지거나, 아니면 상대적 박탈감에 불안한 탐욕심이 커져가는 형태이다.

저생산성… Facebook, Google, Apple, Amazon 및 차세대 후발 (Tesla, Netflix, Uber, Airbnb…) 들이 이끄는 환상적인 근무환경과 직장 브랜드 자부심의 프레임속에서 그들과 경쟁하기 위해서 가난한 스타트업들은 더 많은것을 양보해야만 한다. 일부 A급 선수들이 똘똘뭉쳐서 크게 무언가를 해보기위해 젊은사람들을 잘 모으고 운영하는 스타트업도 있지만, 대부분의 가난한 스타트업은 B급의 인력을 갖고, 느슨한 근무환경과 웬만해서는 해고하기보다는 모셔가며(?) 운영을 해야 하는 인력란으로 인해, 더 빨라야할 스타트업의 속도나 생산성을 찾아보기가 어렵다.

이 모든 것은 ‘사람 (인재)’으로만 해결되는 것인데, 그런 열정과 실력을 가진 사람을 모을수 있는게 리더의 능력이고, 이지역의 VC 펀드 자금은 윤활유가 되어, 이를 더 가속화시킬수 있기때문에, 실리콘밸리는 이렇게 리더 – 인재 – 돈 이 성공 스타트업의 기본 시작점이다.

물론, 그러지 않고서도 버티거나 성공한 스타트업도 주변에 은근히 많다. 하지만 그들은 최소 2010년전에 이미 시작해서 지금같은 시기가 오기전에 기술을 완성하고 시장을 확보했기때문에 버틸수 있는것이다. 이들을 벤치마킹해서 적용하고자 여기 저기 귀동냥을 하고 면담을 하여도 도움이 크게 안될것이다.

그런데, 이러한 실리콘밸리를 성공 운영 방식이 전혀 엉뚱한 곳에서 화려하게 전개되어지고 있다. 바로 한국의 새정부이다. 리더에 대한 믿음과 진정성이 느껴지니, 곳곳의 인재가 모여들고, 공정한 인사와 적정한 리더십 그룹을 구축하고 있으며 (마치 스타트업 창업자의 팀빌딩 과정), 이에 대한 팬덤 (애플, 구글, 페이스북 모두 팬덤이 중요한 역할을 하고 있다) 문화 또한 기반이 더 확대되어지고 있다. 물론, 이제 2주일이 지났을뿐이다. 하지만, 여기서 배울점이 이곳 실리콘밸리에서 배울것보다 많다. (기술을 이야기하는것이 아니라, 리더십, 경영에 국한해서 말하는경우). 문제는 다음 요소인 ‘자본’ 즉 ,이제 돈이 받쳐줘야 한다.  실리콘밸리 기업은 가장 큰 미국시장을 기반으로 전세계를 마케팅한다. 대만과 중국기업은 중국이라는 미국보다 더 큰 시장을 든든한 뒷배로 삼고있다. 이스라엘 벤쳐는 전세계 유대인의 자본력과 미국 기업의 성장을 레베리지하고 있다. 독일과 일본은 첨단 기술력으로, 프랑스는 브랜드와 디자인으로…. 그렇다면 한국은 무엇인가. 사실 우리에게도 ‘한칼’ 잠재력이 있다. 그것은 궁극적으로 남북한이 힘을 합칠 때이다. 북한의 노동력은 그 어떤 나라보다도 경제적이며 (개성공단에서는 월 $80~100불을 지불했다) , 북한의 자원과 시장 또한 저성장 한국에 모멘텀을 줄수 있다. 하지만, 이부분은 쉽지 않은 정치적, 외교적 문제에 있음을 잘 알고 있다. 하지만, 새정부의 의지와 국제적 정세를 보건대 이전에 전혀 기대하지 않았던 일들이 생길수도 있음을 가정해야 하고, 이것을 주도해서 일본이나 중국에 뺐기지 않기를 바란다.

스타트업은 깨끗한 리더십의 경영으로 글로벌 시장을 임해야 한다. 작금의 미국과 그 중심 실리콘밸리에서는 배워서는 안될 이상한 일들이 자꾸 보여진다. 지난 글로벌 경제의 불안정속에서 독야청청 승승장구하며 잘나갔던 만큼 어느정도의 조정이 필요한 시기가 닥쳐올것 같다. 이러한 시기에 이곳에서 복잡하게 수읽고 버티기보다는 신나는 분위기가 조성되어지는 한국에서 그리고, 성장중인 동남아시아 시장과 아프리카 시장에 더 힘쓰는 향후 3년이 필요하지 않을까 싶다. #가까운곳에_정답이_있을수있다.

Written by Young Song (송영길)

May 21, 2017 at 12:33 am

실리콘밸리에서 창업하려는 한국인들에게

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이제 다음달이면 이곳 실리콘밸리에 온지 20년이 된다. 두살박이 딸 그리고 아내 그리고 주머니속 이천불로 시작한 이곳의 직장생활, 창업, 그리고 투자자의 삶을 돌이켜보면서 아마도 이곳에 와 창업을 하는 누구나가 겪을 고민들중 몇가지를 시리즈로 연재해 공유하고자 한다.

실패한 경험에서 듣는 조언보다는 꼭 성공한 사람을 어렵더라도 찾아서 그들의 성공 비결을 직접 들어라.

자신의 처한 상황과 배경 또는 분야, 나이, 학력, 뭐가 되든 비슷하거나 나도 힘을 얻을 수 있는 성공 경험자의 이야기가 백번의 실패 사례와 경고를 듣는것보다 낫다. 당신은 실패를 피하기 위해서 창업하는 것이 아니라 성공하기 위해서 시작한것 아닌가. 그렇다면, 보고 배우고 흉내낼수 있는 벤치마킹 대상자를 잘 선정하고 꼭 매달려서 그들의 습관, 사고, 자세, 인맥, 하다못해 그가 몇시에 자고 일어나며, 하루에 처리하는 메일과 일의 강도, 출장 빈도수라도 알아내서 자신의 게으름과 부족함을 깨닫기라도 한다면, 성공을 향한 길이 만만하지 않다는 점, 그래서 좀더 냉철하고 진지할 수 있다. 문제는 나의 처지와 어느정도 맞으면서 성공한 사람을 찾기가 어렵다는 점이다. 나역시, 1997년에 미국에 왔을때엔 온통 이래서 안되더라고, 저러면 망해 하는 실패담만 찾을 수 있었고, 유일하게 성공의 경험은 그 유명하신 텔레비디오 황규빈회장님을 가까이 한번 뵌적 이었는데, 솔직히 연배차이도 크고, 처한 지금의 IT 환경이 다르고, 그분처럼 미국에서 자라지 않았기때문에, 시간이 지나니 머리속에 새겨진 것이 하나도 남지 않았다. 요즈음은 많이 다른것 같다. 나이별, 업종별, 학력별, 여러가지 면에서 다양한 성공한 사람들이 미국 요소 요소에 많다. 문제는 다들 왕대박 신문에 나왔던 그분 들을 찾는다는 것이고 (그들은 미국에서 공부를 하고 자란 한인2세일수도 있고, 엄청난 천재일수도 있고..), 좀더 치밀하게 조사하고, 숨겨진 성공경험자 (그것은 꼭 돈으로만 판정할것이 아니지 않는가. 핵심 창업 멤버일수도, 초기 투자자였을수도)을 찾는 노력을 안한다는 것. 그리고, 어렵게 소개받아 만남을 가져도, 막상 물어보고 배우고 할만한 자신만의 고민의 축적과 질문들이 없는 상태에서 그냥 서둘러 만남을 가진다는 것이다. 상대방의 질문을 들어보면, 그 수준과 절박함을 바로 알수 있다. 도움의 손길은 언제나 벼랑끝에 서있는 절박하고 진지한 창업가에게만 가게 된다.

오래된 경험은 골라서 듣고 채택하라.  

위에서 말한 성공 비결을 들을때, 그분의 성공이 이미 10년도 훌쩍 지나간것이라면 조금 조심할 필요가 있다. 실리콘밸리가 아니더라도 IT 기술은 너무도 혁신적으로 바뀌기때문에, 10년전 성공 경험에 있어서 많은 부분은 이미 적용되기가 어렵거나 무의미한 것으로 변했을 가능성이 높다. 따라서, 그들로부터는 기술, 제품, 유통전략 보다는 ‘사람’에 대한 것에 집중해서 배우는것이 낫다. 어떻게 사람을 뽑고, 짜르고, 유지하고, 배려하고, 투자자, 이사회와의 관계, 법률, 회계, 조직운영, 정부관계, 해외 지사망 구축 등등 시간이 흘러도 변하지 않는 그런 회사의 성장통에 관하여 어떻게 했는지, 그리고, 리더십 및 창업가가 추구해야 하는 본질, 철학 등에 대해서 좀 더 시간을 두고 집중하여야 할것이다.한편의 드라마같은 흘러간 성공이야기를 한창 듣다보면 시간은 금방 흘러가고만다. 지난 20년동안 내가 겪어보고 깨달은 수많은 값진 경험들중 후배 창업가에게 도움이 될게 얼마나 될까 생각해보면 적어도 반은 무의미한것 같다. 이미 사라진 그때만의 환경도 그렇고, 사람도, 제품도, 법도 많이 바뀌었다. 내가 창업을 계속 하고, 기업을 경영하는 이유중 하나는 계속 그 변화를 몸소 겪어야 플레잉코치로서 도움이 될것이고, 그릇된 ‘왕년에 내가 말야’ 하는 고리타분한 사람이 안되기 위함이다.

한국돈을 갖고와서 미국에서 사업할 생각은 하지 말라.  

물론, 초기에 자리잡는 자금조차 갖고 오지 말라는것이 아니다. 내 요지는 이 사업이 살아남을것이냐 아닐것이냐 하는 판단을 이곳 현장에서 받아야 한다는 것이다. 시장의 판단보다 자신의 고집으로 한국에서 자신의 개인자금 또는 회사 (본사가 한국인 경우)자금을 갖고 계속 연명하면서 성공한 사례를 나는 거의 보지 못했다. 이것이 대부분의 지사를 개설하고 돈만 까먹는 대기업, 중소기업의 미국진출의 역사였다. 최소한의 시작자금을 융통하는것까지는 수단과 방법을 가리지 않고 셋팅을 해야할것이다. 하지만, 이후는 시장의 반응에 따라, 투자자들이 있다면 성공할 수 있을것이고, 투자자들이 냉담하고 아무도 투자하지 않는다면, 실패할 가능성이 높다는 것이다. 한국에서 계속 돈을 끌어다가 그 시간을 끌기만 하면 더 손해만 클 뿐이다. 물론, 꼭 투자를 받아야만 성공한다는 것은 아니다. 대신 수익을 내면 되는것이다. 스스로 살아나갈수 있도록 수입(매출)을 만들고, 지출을 줄여서 시간을 벌고, 제품을 완성하거나 , 팔거나 하면 된다. 말이 그렇지 쉽지 않다는것 모두가 다 인정한다. 미국의 실리콘밸리에서는 좀비처럼 무언가에 기대어 연명하면서 사는 기업이 거의 없다. 그러기에는 인건비, 임대료, 생홯비등이 너무도 높다. 한국처럼 월급 안가져가면서 선배회사 용역을 하청받거나 연구프로젝트참여해서 연명하는 그런 기업은 없다. 돈이 떨어지는 순간 사람들은 바로 흩어질것이고, 피봇팅으로 살아나지 못한다면 깨끗이 털고, 월급쟁이가 다시 되던가, 좀 쉬던가해야 할것이다. 섣불리 무리하다가 파산하거나 세금때문에 고발당하고 그래서는 안될것이다. 지금도 많은 한국의 미국지사들이 본사의 송금으로 근근히 살고 있는것을 보게 된다. 한국에서 먹혀서 번 수익은 한국에 놔두고, 미국에서 먹히는 수익모델을 찾아내서, 이에 대해투자자를 찾아 투자를 받거나, 아니면 서서히 매출을 증대하면서 지금 이렇게 버티고 하는것이 의미있는 것이라는것을 증명받아야 한다. 설마 미국에서의 가족과 아이들의 삶을 위해서 창업을 유지하는 것은 아닌지 진지한 고민을 해야할것이다.

다음편에서는 ‘성장이냐 수익이냐’에서 갈등하게 될 창업자 그리고 그 뒤에 서있는 투자자들과의 미묘한 관계에 대해 적어보려한다.

Written by Young Song (송영길)

February 12, 2017 at 3:01 pm

첫 매출 … 잊지 말아야 할 그 기억

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창업을 결심하고, 팀을 모으고, 사무실을 구하고, 제품/서비스를 개발하느라 날밤도 새워보고, 돈도 구해보고, 꿔보기도 하고, 투자받기도 하고… 좋은 날, 힘든 날, 기억에서 지우고 싶은 순간, 후회되는 장면.. 창업자의 머리속에는 수많은 장면과 대화들이, 마치 네플릭스 영화 모음처럼 상황별, 분위기별로 차곡차곡 쌓여져간다.

하지만, 창업가가 잊지 않아야 할 한 장면을 꼽으라고 한다면, 주저없이, 첫 매출을 올려 누군가로부터 “돈” Real Money를 입금/수금받았던 그 경험을 깊이 간직하고 되새겨야 한다고 말하고 싶다. 여기서 말하는 경험/장면은 은행통장에 금액이 찍힌 그 순간을 말하는 것이 아니고, 그렇다고 고객으로부터 팩스나 메일로 받은 구매요청서(PO)를 손에 쥔 그 때를 말하는것도 아니다.  공짜가 아닌 진짜로 돈을 댓가로 지불하고 내 기술을 사간 그런 사건(?)이 어떻게 이뤄졌던가 하는 일련의 과정과 경험을 잊지 말아야 한다는 것이다. 샴페인을 터트리거나 회식을 하면서 즐거워하는 장면으로 덮혀지지 않도록, 찬찬히 복기를 하면서 그 사건(?)의 첫 계기와 마무리 전과정을 잘 정리해야 한다. 훗날 그 경험은 미래에 다른 창업을 하게 될때 고스란히 당신의 발을 현실에 붙잡고 빨리 달려가야 할 목표를 깨우치게 해줄 등대의 역할을 하는 창업가의 자산이기 때문이다.

물론, 실제 돈이 아닌 ‘다운로드 숫자’, ‘엄청난 사용자수’, ‘사용시간’, ‘수상경력’, ‘펀딩규모’등등의 지표나 언제든지 매출액으로 전환가능한 잠재력이 큰 스타트업도 있다. 이것을 틀리다, 맞다 하자는 것은 아니다. 그렇게 해서 대박 (창업자와 투자자들에게만 해당하는)을 낼 확률이 더 높을수도 있다.

하지만, 창업자로서 문제점을 발견하고,  해결책을 꿈꾸고, 그것을 설득해서 사람을 모으고, 투자도 얻거나 맨땅에 시작하거나 어찌되었든 창업을 하게되고, 그 꿈꾸는바를 실현해서 무언가를 만들어내고 (눈에 보이는 하드웨어이건, 소프트웨어건, 앱이건간에), 그것을 세상 사람들에게 알려주어, 삶을 좀더 더 나은 방향으로 이끄는 역할을 크건 작건 기여를 하고…. 그런다음, 그것에 대한 댓가를 잊지않고 챙겨서 받아내는것 까지가  진짜 “사업”이다. 그 끝부분이 빠진다며, 아마도 그것은 재능 기부, 취미,  쿨한 프로젝트, 또는 착한 사람들, 멋진 젊은이, … 등이 되는것이지 사업가가 되는것은 아닌것이다.

생각과 말은 누구나 한다. 그것을 실행으로 옮겨서 만들어 내는것에서 80%가 떨어져나간다.

제대로 잘 만들고 실제 매출로 연결하는 단계에서 15%가 떨어져나간다

매출을 늘리고 흑자를 달성하는 단계에서 나머지 5%들의 무한 생존 경쟁이 벌어진다.

공짜로 뿌리거나, 헐값에 넘기거나, 접대로 승부하는 것이 아닌, 정말 제대로 된 댓가를 징수할 수 있는 그런 경쟁력, 기술력, 영업력, 팀워크를 갖추기 위해서는 정말 첫 데이트처럼, 첫 매출에 공을 들이고 그 고민과 결단의 순간, 실패의 추억들을 절대 잊지않았으면 좋겠다.

그것은 숱한 유혹을 견디고 꿋꿋이 그 가치를 지켜내면서 누군가를 기다림속에서, 무심코 어디선가 소문을 듣고 문의전화를 건 그 고객분에서 시작된다. 그분이 사도록, 그분이 만족할 수 있도록 진심으로 이야기를 듣고 , 설득하고, 같이 해결해나가고, 그래서, 창업가가 설정한 그 댓가를 흔쾌히 지불하게 만드는 그 우여곡절의 순간을 꼭 잊지말자. 그리고, 전화벨이 울리는데 , 문의 메일이 쌓이는데도 그냥 무시하고 컴퓨터를 덮고 퇴근하는 그런 배에 기름이 끼어가는 삶과 문화가 스며들어진다면, 이 첫사랑 첫매출의 순간을 꺼내 정신을 차려야 할것이다.  고객은 항상 다른 대안을 갖고 있다. 기회를 차는 것은 고객이 아니라 우리 창업가, 창업멤버들이다.

 

(*순이익도 아닌 매출액을 항상 묻고 하는 업계의 관행을 비아냥한 적이 있었습니다. 기술력, 자본금, 고급인력을 봐야지 그깟 매출액이 뭐라고…  하지만, 매출액은 그 단어 이상의 많은것을 내포하고 있습니다.  매출이 있는 것과 없는것은 너무도 다릅니다. 물론, 그 단계를 지나면 다른 단어들이 여러분을 괴롭히겠지만요.. 성장, 이익률, 등등…)

Written by Young Song (송영길)

June 15, 2016 at 8:01 pm

해외에서 돈을 안떼어먹힐려면 …

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SW사업은 가령 앱스토어등을 통해 유료앱을 판매하거나 인-앱 구매를 통하여 매출이 일어나는 비즈니스를 하는 경우에는 돈을 떼어 먹힐 일이 없고 (물론, 큰 형님들에게 30%정도 삥이 뜯기지만) 고객이 몰려와도 그 수요를 즉각적으로 대응할 수 있는 (백엔드 서버가 잘 설계되어야 하겠지만) 참으로 아름다운(?) 비즈니스 모델을 갖고 있다. 그래서 매출과 이익에 대비하여 다른 업종에 비해 상대적으로 높은 회사 가치를 인정받는다.  (용역 하청받아 남의 SW를 대신 개발 납품하는 SI 사업을 SW사업으로 볼 수는 없을것이다. 서비스 사업이라고 봐야겠다)

하지만, 오늘 이야기할 것은 그런 온라인 상에 이루어질 수 있는 사업이 아닌, 무언가를 생산하고 (또는 개발해주고) 납품해서 고객에게 전달한 후, 수금해야 하는 전통적인 무역 거래에서 어떻게 해야 돈을 떼어 먹히지 않느냐에 대한 것이다.  한번에 정리될 주제는 아니기때문에, 향후 몇회에 걸쳐서 개별 각론을 정리하고자 하며, 여기서는 일단 총론으로 훑어보기로 하자.

어찌보면 유형의(tangible) 제품을 개발, 제조하고, 주문받고, 선적하는 하드웨어 산업이 아니더라도, 어렵게 공을 들여 만들어낸 컨텐츠를 현지화해서 납품한다거나, 개발한 소스를 라이센스해서 사용가능하게 만들어준 뒤 로얄티를 받아낸다거나, 사업권을 해당 국가에 계약해서 허여해준후 매출 공유를 받아내기로 하였는데도 돈 한푼 받지못하는 무형의 지적재산권을 기반으로 하는 사업도 같이 고민되는 주제일 수 있다.

필자가 사회 초년병때에는 소위 ‘무역이론’이 지배하였다. 그것은 바이어를 찾아내고, 가격과 스펙을 협상하며, 주문서(PO)를 받아 생산하면서, 거래 조건은 신용장 (L/C ) 또는 여신(외상거래) 을 합의하고 선적하고, 때로는 선적서류를 은행이나 금융권에 가지고 가서 할인(깡)을 받거나, 그것을 기반으로 대출을 받아 다음 주문을 생산할 자금을 조달하는 … 그래서 , 계약서 검토가 중요하였고, 법적인 관계 (바이어-생산자, 총판권, 등등)를 구축하는 것으로 약간의 안전판을 구축하면서 수출하였고, 어느 한순간 주문이 이유없이 취소되거나 지연되거나, 또는 이슈를 제기하여 지불을 거부하거나, 또는 망해서 사라지거나 하는 황당한 일이 터지면 회사는 난리가 나고, 빠듯한 이익은 날라가고 큰 손실로 일파만파의 사태를 수습해야 하는 , 그게 자신없으면, 오퍼상을 중간에 끼거나 종합무역상사들에게 판매권을 의탁하거나…. 거의 드라마 ‘미생’의 장면같은 일들이 선배 세대로부터 내려와 아직도 그 주요 골격을 유지하고 있다.

과연 잘 방어된 계약서가 도움이 되는것인가?  위험요소를 제거하기 위해서 선입금(T/T , Wire) 또는 L/C를 요구하는 식으로 해외 영업을 고집해도 팔릴 물건은 팔려지는 것인가 아니면 결제조건때문에 매출 기회를 놓치게 되는 것일까? 해외에는 정말 사기꾼들이 많은 것인가?  전시회에서 만난 예절바르고 똑똑해 보이는 현지 파트너를 빨리 사귀어 맡기는 것이 도움이 되는걸까?  차라리 크레딧카드나 페이팔(Paypal)로만 마음편하게 주문받는 전자상거래 방향으로 사업모델을 바꿔 소매 판매가 정답인가?  아니면, 금융리스크를 대신 짊어질 노련한 무역 오퍼상이나 현지 교포들에게 맡기고 이익을 상당수 떼어주는 것이 차라리 나은것인가? 아직은 뭘 모르니까 주변에 해외 영업 잘하는 회사에게 대신 내 브랜드는 포기하고 대신 OEM납품을 하는 내수거래로 변신하는것이 더 나은 것인가?

사업은 항상 이런 선택의 연속이고, 잘못된 결정에 초기 기업 뿐만 아니라 규모있는 회사도 요즘말로 한방에 훅 가기때문에, 이러한 것은 영업담당자나 영업임원에게 일임할 일이 아니라 반드시 창업자가 직접 고민하고 최종 결정을 할 사안이다.  그러기 위해서 다음의 5가지를 우선 냉정히 판단해보기로 한다.

  1. 자신의 제품/상품/서비스가 고마진인지 낮은 마진의 사업인지에 따라 해외 거래처 대응이 다를수 있다

고마진의 사업이라 함은 투입되는 원자재 또는 원가의 비중이 상대적으로 매우 낮을때를 의미한다. (Gross Margin Rate (매출이익률) = Gross Profit / Sales Price. 여기서 Gross Profit(매출이익) = (Sales Price (판매가) – Cost of Goods (제조원가)))  여기서 조심해야 할 일은 많은 사업가가 자신의 제품을 너무 확신한 나머지,  매우 높은 판매가격를 설정하고 영업 계획안을 준비하는데,  아직 시장에서 그러한 value 또는 가성비를 인정받지 못한다면, 그 계획은 인위적인 고마진 사업 아이템으로 엑셀화일안에서만 가능할뿐, 실제로는 엄청난 할인을 해준 다음에야 매출이 일어나게 되고, 결국 실제적으로는 저 마진의 사업 아이템인것이다. 창업자의 현실적인 시장 판단이 중요하다.

고마진 사업 아이템은 주로 독특한 기술력으로 경쟁 업체보다 성능이 좋거나, 디자인이 낫거나, 가성비가 좋은 경우일 것이고, 또는 그동안 쌓아놓은 브랜드력으로 인해 좀더 프리미엄을 받아내는 것일수 있다. 제조원가 (Cost of Goods or COGS)가 판매가 대비 비중이 낮기때문에, 이경우에는 좀더 공격적인 영업 조건을 내세울수 있다. 가령, 주문시/선적시에 30% 또는 50%를 내고, 30일 후 또는 60일이후에 나머지를 입금하라.   이런식이라면, 판매 파트너들은 목돈을 미리 다 내는것이 아니고, 나머지는 그 기한내에 제품을 팔아서 그 돈을 갚을 수 있다고 보기때문에 좋아할 것이다. 앞에서 선취하는 금액은 제조원가 (납품하는 하청업체 또는 부품업체에 지불해야 하는)를 커버할 수 있을것이고, 또한, 그정도의 선입금 조건을 통해, 상대 파트너의 재정능력과 commitment 도 엿볼수 있다. 최악의 경우, 나머지 반을 못받더라도 회사가 위기에 몰리지는 않을것이고  (대외지급금은 해결했으니 신용은 유지할테고), 판매 파트너가 노력을 하고 있는 상태라면, 사실상 같이 풀어야 할 마케팅의 이슈일것이므로, 지불기한을 연장해주는 파트너싶을 발휘하면서 서로 동고동락을 시작하거나, 그렇지 않은 경우 (판매는 되었는데도 지불을 안하는 나쁜 경우)에는 신속한 법정 대응 (소송전에도 현지에 채권 추심 (콜렉터)을 대행하는 업체들을 합법적으로 고용할 수 있다)을 준비하면서, 다른 파트너를 찾는다. 반이라도 건진 경우임을 위로하면서. 반면 저마진 아이템이라면, 아마도 유사 상품이 많거나 대체 아이템으로 인해 독점화 하기는 어렵지만, 아마도 이런 사업을 한다는 것은 상대적으로 제품의 인식이 높고 수요가 많은 대중화된 아이템일 가능성이 높다는 것일테니, 이경우에는 절대로 돈을 떼이지 않기 위해 거래조건중 다른 것은 양보해도 수금만큼은 확실하 조치를 취하고 거래에 응해야 한다. 한번의 부실거래를 회복하려면 5배~10배의 매출을 더 올려야 할것이기 때문이다.

  1. 반복 거래가 일어나는 비중이 높은것인지, 아닌지에 따라 달라질수 있다

당연히 자주 사가는 아이템이 아닌경우 (가령, 인프라 구축에 대량으로 일회성으로 납품되고, 이후 유사 프로젝트는 어느정도 시간이 지나야 하는 경우), 가격 할인을 해주고 현금 거래를 고수해야 할것이고, 이런 부분에 난색을 표시하는 구매자에게는 최소 1~2회는 현금거래를 한 후에 외상을 주겠다고 설득하여 무조건 현금을 확보해야 한다. 많은 스타트업들이 첫 대량주문의 유혹에 빠져 시작부터 외상거래를 하다가 낭패를 보는 것을 봤다. 구매자 입장에서는 다양한 이유 (품질, 납기, 자신들의 거래처의 미지급에 따른 여파)를 들어, 지불을 유예할 방법은 무궁하다.

  1. 파트너가 다른 제품/사업으로 전환할 수 있는 가능성이 높은지에 따라 다르다

해당 구매자가 이 제품과 연관된 사업이 아닌, 별도의 포트폴리오 사업을 하고 있다면, 그 장단점을 생각해봐야 한다.  다른 사업 아이템과 일종의 내부 경쟁을 하는 셈인데, 좋은 점은 스타트업의 아이템이 자리잡을때까지 직접적인 고생과 어려움을 호소하기보다는 다른 사업으로 충당하면서, 같이 시간과의 싸움에서도 여유를 갖고 협력할 수 있는 거래처일 수 있다는 점이지만, 반대로 생각하면, 새로이 시도하고자 하는 본 사업이 더 어렵건나 수익이 나지 않을 경우에는 포기하고 원래 하던 사업으로 쉽게 돌아갈 수 있다는 점도 있다. 따라서, 기존 사업이 새로 함께 하는 사업보다 마진이 낮고 오랜 기간 탄탄한 기반을 조성해서 안정적인 수입을 만들어는 주지만, 성장성이 없어서 신사업을 하려고 접촉하는 경우가 가장 나은 경우일 것이고, 기존 사업을 통해 현금 조달이 용이할 수 있으므로, 거래 결제에서 치졸하지는 않을 가능성이 상대적으로 높은바, 몇번의 거래를 현금으로 도와달라고 한후, 이후 상대방의 성격이 파악되면 적절한 외상(여신) 거래를 허용하는 파트너십을 보여주어야 할 대상이다.

  1. 특정 지역에서만 먹힐 사업인지 많은 나라에서도 팔릴 아이템인지에 따라 다르다

판매 아이템이 적용될 시장이 제한적인 경우에는 다른 나라를 통한 롱테일(longtail) 영업과 그로인한 부수적인 매출조달이 여의치 않기때문에, 창업자는 직접 핵심 시장에 대해 모든 책임을 지고 거래처 판단과 가격 네고를 주도해야 한다. 영업담당자에게 맡기기에는 규모도 크고, 회사의 흥망성쇠가 달린 위치이기 때문이다. 이렇게 특정 지역, 특정 업종에 손가락 꼽힐 목표 고객층이 한정되어지는 경우에는, 당연히 규모가 큰 업체와 거래를 해야 할것이고, 여의치 않을 경우에는 해당 파트너를 설득하여, 고객과 직거래를 하도록 하고, 대신 해당 파트너에게는 당분간 커미션을 제공하는 식으로 하여, 한단계 거치는 것에 따른 수금 배달(?) 사고를 예방해야 할것이다. 흔히 이런 경우에는 실제로 거래 파트너는 최종 고객과의 인간적 관계를 내세워서 납품 성사를 강조하기때문에, 목돈을 들여 미리 물건을 사서 납품할 여력도 없을 것이다. 커미션을 매출액에 5~20% 범위내에서 제공하는 계약서를 사인한 뒤, 최종 거래처와도 긴밀한 만남을 공개적으로 요청해야 한다.  아마도 최종 거래처는 나름 규모가 큰 현지의 높은 신용도의 회사이리라 생각드는데, 이런 부분은 D&B (Dun & Bradstreet)에 수수료를 내고 신용도와 타 회사가 얼마나 신용을 제공하고 있는지, 또는 국내의 수출입보험공사등을 통해 보증을 받을 수 있는 업체인지 확인해보면 더욱 안전하다.

  1. 복제/기술 유출로 인해 한순간에 물거품이 될 수도 있는 사업인지에 따라 판단해야 한다

판매 제품에 대한 이해도와 전략에 대해 너무 마음에 드는 경우, 간혹, 기술을 습득하여 자신의 것으로 대체하려는 의도를 갖는 파트너도 있다. 이들의 특징은 당신의 제품과 경쟁사에 대해서 너무도 잘 알고 있다는 점인데, 국가적 특성에 따라서는 JV를 하거나, 라이센싱을 제공하여 그로 하여금 여러분의 숙제를 대신 하게끔 하는 유혹(?)에 빠질 수 있다. 여기에 대한 나의 조언은, 창업자가 이미 지쳤거나 직원(리소스)이 수가 적다면 그 방법도 조심스럽게 시도해 볼 선택중 하나이지만, 이미 많은 진도(?)가 나갔고, 매출이 일어나고 있다면, 직접 헤쳐나가는 것을 해보기를 바란다. 그것이 창업이고, 위대한 도전이다.   물론, 중국과 브라질 등의 큰 나라는 직접 하기가 어려운 규제와 비용이 들수 있으므로, 항상 정답이 없다.

과학적으로 계산되는 것이 영업이 아니다. 사람이 하는것이어서 결코 플로우챠트 처럼 IF THEN 으로 판단하는것은 위험하다. 기적과 같은 일이 생기기도 하고, 어처구니 없는 일도 발생한다. 하늘을 우러러 부끄러움 없이, 편법과 이상한 짓(?) 하지 않고, 정석으로 대응하는 자만이 훗날 성공을 하던 실패를 하던 후회가 없을 것이다. 유혹으로부터 이겨낼 수 있는 창업 초심을 유지하고, 좋은 사람을 만나기를 기대하며 하루 하루 열심히 거래처를 대하는 정성이 필요하다. 돈으로 보지 말고, 낯선 곳, 낯선 사람이 만든 제품을 현금주고 들여다가 맨땅에 헤딩하면서 적은 판매자 이익을 벌어 먹고살 해외 거래처 사장의 마음으로 역지사지하는 인간성이 필요하다. 그들도 그 나라에서는 나름 열심히 살고자 당신의 제품까지 알아내서 찾아온 나의 형제, 부모같은 존재이다.   돈 안떼어먹히길 기원한다.

(* 이야기는 거래를 하는 전통적인 대기업에는 적용되지 않은 나홀로 해외시장을 개척해야만 하는 벤쳐들을 염두해두고 경험을 공유하는 것이라, 사업의 영역과 규모에 따라서는 전혀 맞지 않을 있습니다. 또한, 불완전한 제품을 갖고 해외시장을 무리해서 진출하려고 한다면 어느것도 해당되지 않을것입니다. 각자 기본적인 품질과 업에 대한 진정성이 있는 벤쳐만이 이러한 조언이 와닿겠지요.  해외영업은 쪽집게 과외같은 정답 찾기의 이슈가 아니기때문입니다*)

Written by Young Song (송영길)

May 9, 2016 at 5:35 pm